Dobák Miklós, Antal Zsuzsa

Vezetés és szervezés

Szervezetek kialakítása és működtetése

Esettanulmány – Kisokos Vezetési és Szervezési Tanácsadó Kft.

A Kisokos Kft. egy Magyarországon bejegyzett, vezetési és szervezési tanácsadó cég, amely üzletviteli tanácsadáson túl a profiljába illő oktatási tevékenységet is folytat.

A vállalkozás hosszú utat járt be 10 éves működése során. 1990-es alapításakor a két tulajdonos irányítása alatt 1 főállású tanácsadó, valamint 1 titkárnő dolgozott; a könyvelést és a szükséges jogászi munkát külső vállalkozók végezték. Az első néhány – sem volumenében, sem díjazásában nem túl jelentős – megbízás volt egyetemi évfolyam- és csoporttársaktól érkezett. A cég vezetői – kellő ismertség híján – úgy kívántak további megbízásokhoz jutni, hogy munkaidejük nagy részében konferenciákra és továbbképző tanfolyamokra jártak, valamint a stratégiai tanácsadás (elsősorban elméleti és részben gyakorlati) tapasztalataira alapozva nagyszabású konferenciát szerveztek. E stratégiai konferencia (a szó valódi és átvitt értelmében egyaránt) sikereket hozott. Ugyan jelentős energiákat kellett mozgósítani e program megszervezéséhez (egyetemistákat kellett foglalkoztatni a levelezés, a hostess-munka, a külföldi előadók fóliáinak lefordítása stb. miatt), de a téma kurrens volta, valamint a szakmailag jól átgondolt tematika és az ügynek megnyert rangos előadói gárda potenciális ügyfelek sokaságát vonzotta.

A Kisokos Kft. ügyvezetése az eredményeken felbuzdulva a szervezet bővítésére szánta el magát. Tapasztalt tanácsadókat és kezdő asszisztenseket vettek fel, akik már a felvételkor vagy a – bevételek 70%-át hozó – tanácsadói csapathoz, vagy az oktatási tevékenységgel foglalkozó szervezési teamhez kerültek. A két vezető is ennek megfelelően osztotta meg egymás közt a munkát. Ekkor már állandó pénzügyes végezte a számlázást, a kifizetést és a könyvelést, a projektek – elsősorban adminisztratív – koordinálását pedig egy irodavezetőre bízták. A tanácsadói megbízások sorra követték egymást, így lehetővé, illetve szükségessé is vált további tanácsadók foglalkoztatása; a költségek minimalizálásától és motivációs megfontolásoktól vezéreltetve (ugyan nem túl jelentős számban) alvállalkozói megbízások formájában is.

A 10 év alatt több tendencia is kirajzolódni látszott a Kisokos Kft. működésében. A cég megbízásai néhány jellegzetes magyarországi ágazatra koncentrálódtak. A sikeres referenciák révén a banki szféra, a közüzemi vállalatok, valamint az élelmiszeripar lett a vállalkozás fő tanácsadói területe. A stratégiai tanácsadáson túl ezek a vállalatok szervezettervezési és racionalizálási, illetve emberierőforrás-menedzsment feladatokkal is ellátták a tanácsadókat, valamint a tanácsadók egyre gyakrabban kerültek a környező (keleti) országok hasonló profilú cégeihez megbízottként.

A potenciális megbízó útja először mindig a két ügyvezető egyikéhez vezetett. A megbízás lényegi elemeinek tisztázása után az ügyvezető az éppen legkevésbé elfoglalt és tapasztaltabbnak tekinthető tanácsadót bízta meg az ajánlat összeállításával, amelyet az ügyvezető „szerződéssé tárgyalt” az ügyféllel. Az aláírt szerződés birtokában összeállt a tanácsadói csapat az ajánlatot író, most már projektvezetőként funkcionáló tanácsadó és az ügyvezető közös válogatása alapján. Ennek során a legtöbb gondot az jelentette, hogy sokkal inkább az aktuális leterheltség volt a fő vezérelv, mintsem az adott iparágban és tanácsadói területen szerzett referenciák. Különben is, az ügyvezetők még igen makacsul ragaszkodtak a tanácsadók „mindenevővé” neveléséhez. Márpedig az utóbbi években az egyetemekről kikerült fiatal tanácsadók egyre elmélyültebb specializációval ékesített diplomával a zsebükben lépték át a Kisokos Kft. küszöbét.

Az oktatási üzletág szervezői csapata szorgosan ontotta a szakmai konferenciák sokaságát, amelyek nemcsak újabb ügyfelek megnyerését, hanem a meglévők szakmai „kényeztetését” is szolgálták. A Kisokos elégedett ügyfelei ugyanis rendkívüli nyitottsággal figyelték saját szakmájuk fejlődését, szívesen értesültek elsőként új módszerekről vagy mások sikeréről, hogy aztán a Kisokossal való későbbi együttműködés gyümölcseként, a következő konferencián már ők számolhassanak be hasonló sikerekről. A szervezés legkritikusabb pontja az előadók összeszervezése volt. Nagyobb konferenciákon az előadók többsége külsős, vállalati szakember volt, így egy esetleges lemondás – a már meghirdetett program miatt – kisebb presztízsveszteséggel is járhatott. A kisebb rendezvényeken már több belsős, tehát tanácsadó szerepelt az előadók listáján, akik a projektek során szerzett tapasztalataikról számoltak be.

A cégvezetés a dinamikus növekedés eredményeként több vezetési problémával találta magát szemben. A tanácsadók bizonyos időszakokban, az ügyvezetők pedig folyamatosan túlterheltek voltak, mivel esetleges módon alakultak ki a projektcsapatok – mind szakmai összetételük, mind a tagok leterheltsége szempontjából. A régebbi tanácsadók többsége azonban egy-egy szakmai területre és/vagy egy-egy ágazatra specializálódott, mivel a „projektverbuváló” beszélgetések során szívesebben vállaltak számukra ismerősebb terepen munkát. Sem a vezetők, sem a tanácsadók nem igazodtak már el a történelmileg kialakult „hierarchián”: mindenki azt tekintette vezetőjének, aki régebben került a céghez, vagyis több tapasztalattal rendelkezett, és több helyi sztorival szórakoztatta a projekttagokat.

A projektek közötti kommunikáció akadozott (és a véletlenre volt bízva), vagyis a szakma- és ágazatspecifikus ismeretek a munkatársak fejében gyűltek rendszerezetlenül. Így fordulhatott elő, hogy a Városi Bank Rt. stratégiai projektjének előkészületei során az egyik projekttag 1,5 napos munkával gyűjtötte össze és dolgozta fel a bankok működését szabályozó törvényeket és rendeleteket, miközben az előző év során egyszer ezt – az Országos Takarékszövetkezet szervezettervezési projektje során – egy munkatárs már megtette. Hasonlóan nehezen váltak közkincsé az adott szakma specifikus módszertani, elemzési eszközei is, mint például a Városi Önkormányzat egyik HR projektje kapcsán kifejlesztett, a közszolgálati szférára adaptált egyéni teljesítményértékelési rendszer.

A projektek közötti földrajzi távolságok miatt szinte lehetetlen volt a munkatársakat folyamatos szakmai kontroll alatt tartani. A projektvezetők akkor kerültek elszámoltatásra, amikor valamilyen szakmai, pénzügyi gond adódott a projekt háza táján, tehát ezek a raportok sokkal inkább válságkezelő (presztízs- és pénzmentő) intézményként működtek a Kisokosnál.

FELDOLGOZÁST SEGÍTŐ KÉRDÉSEK:

Milyen problémákkal küzd a Kisokos Kft.? Mik lehetnek ezek okai?
Milyen érvek szólnak a mátrixszervezet kialakítása mellett?
Rajzolja fel a javasolt mátrixstruktúrát, és jellemezze a javasolt működést!

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

Menedzsment Gazdaság

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero