Dobák Miklós, Antal Zsuzsa

Vezetés és szervezés

Szervezetek kialakítása és működtetése

Felvezető eset – Magép Zrt.

Dr. Talabér Tamás sosem gondolta volna, hogy valaha is egy Hawaiira tartó repülőgépen csodálja majd a napfelkeltét. Szegény családból jött, hosszú utat járt be. A „luxusnyaralás” gyerekkori álom volt. A januári budapesti szürkeséget és egy fárasztó szervezetalakítási projektet hagyott maga után. Egyiket sem bánta.

A MAGÉP Zrt. egy elektromos háztartási gépeket gyártó vállalat, amely hosszú múltra tekint vissza. Az évtizedek során – korábban, a szocializmusban, mint a magyar vásárlóközönség szinte egyedüli kiszolgálója – a profiljába tartozó termékek teljes körére gyártókapacitásokat épített ki. Így termékei között megtalálhatók a hajszárítók, kávéfőzők, villanyborotvák, turmixgépek, gyümölcscentrifugák, mosógépek, porszívók és vasalók.

A rendszerváltást követő néhány év majdnem tragikus fordulatot hozott a vállalat életében. Monopolhelyzete hirtelen megszűnésére egyáltalán nem volt felkészülve. Termékeinek minősége a nyugati termékek megjelenésével fájóan gagyivá vált, értékesítési rendszere a kényelmes és merev elosztási mechanizmusra szerveződött, és négy gyárának igazgatója fellázadt a cégközpont tehetetlen sodródását látva. Tamás egyike volt a lázadóknak.

„Sosem felejtem el azokat az időket. A napi egyenlegem negyven cigaretta, hat kávé és átlag négy raport volt a Vezérnél. Ebben az időben tizenöt kilóval nyomtam többet a versenysúlyomnál. Éppen elkezdtem állást keresni, amikor a szokásos hétfő reggeli vezetői értekezleten bejelentette a Vezér, hogy leszerződött egy tanácsadó céggel. Korábban senki nem dolgozott tanácsadókkal, fogalmunk sem volt, hogy mi ez az egész.” (Dr. Talabér)

Az első nagy átalakítási projekt 1993 novemberében zárult le, amelynek eredményeként a MAGÉP egy rugalmasabb, decentralizáltabb divizionális struktúrát alakított ki (133. ábra). Azóta sokat finomodott a struktúra, számtalan vezetőcserére került sor, kiépült a teljesítménymérésre alkalmas controlling és az azt támogató információs rendszer.

133. ábra. A MAGÉP 1993-as divizionális struktúrája

„Az viszonylag hamar eldőlt, hogy a funkcionális struktúránkat egy rugalmasabb, decentralizáltabb, a termékeket középpontba helyező szervezetté kell átalakítanunk. Erre rögtön alkalmasnak találtuk a divizionális szervezetet. Aztán meg nagyon sokat vitatkoztunk azon, hogy hány divíziónk legyen, vagyis hány termékkört különítsünk el, meg azon is, hogy milyen feladatokat központosítsunk, és a maradó feladatok tükrében költség- vagy profitközpontként működtessük-e a divíziókat.” (Dr. Talabér)

„Akkoriban az évtizedekig jól működő funkcionális szervezeti struktúránkat kellett felváltanunk egy új szervezeti modellel. Emlékszem, éjszakába nyúlóan vitáztunk azon, hogy a kétfajta (költség- és eredményközpont típusú) divizionális struktúra közül melyiket válasszuk. Voltak, akik a tanácsadók által harmadikként javasolt verziót, a mátrixmodellt favorizálták. Ők voltak kisebbségben.” (Kereki László)

A Vezér nyugdíjba vonulását megelőző két év már jórészt a hatalmi harcokkal telt el. Négy önjelölt volt a pozícióra, így minden divízióigazgató és az értékesítési igazgató is próbált jópontokat gyűjteni az igazgatóságnál és az utódlást illetően meghatározó befolyással bíró korábbi Vezérnél. Tamás lett ugyan a befutó, de öröme hamar elpárolgott.

2000-ben a MAGÉP továbbra is az elektromos háztartási gépek piacának szereplője volt, de piaci részesedése évről évre csökkent. A cég magántulajdonosa – az ismert vállalkozó, Gaál Károly – először vezetői résztulajdonlással próbálta meg a vállalkozást felfuttatni. 2004-ben már a központi felső vezetők és a divíziók igazgatói is kisebb-nagyobb résztulajdonnal bírtak a MAGÉP-ben. Valamelyest ugyan csökkentek a költségek, azonban a cég helyzetén ez nem sokat változtatott. Talabér és Gaál a négyszemközti beszélgetéseiken egyre gyakrabban emlegette a korábban határozottan elvetett ötletet.

„A cég fő tulajdonosaként sosem gondoltam volna, hogy valaha szóba állok majd valamelyik konkurens multival a cégem eladásáról. Hittem, hogy nem kerül rá sor, vagy ha baj lesz, majd mi magunk megoldjuk.” (Gaál)

„A MAGÉP lett az életem. Itt kezdtem a pályámat, itt tanultam meg mindent a szakmáról. Már nem tudom máshol elképzelni magamat, nem bírnám elviselni, hogy ne mi találjunk megoldást a bajokra.” (Dr. Talabér)

Tamás útban hazafele a 35 éves érettségi találkozóról azon tűnődött, hogyan segíthetnének magukon. Majd eszébe jutott a 93-as novemberi záróvacsora, ahol életük első működéskorszerűsítési projektjét ünnepelték a tanácsadókkal. Akkor az életben maradás volt a tét, és a tanácsadók sokat segítettek ebben a küzdelemben.

Jó ötletnek tűnt a régi tanácsadók visszahívása. Tamás úgy döntött, nem vár hétfőig, hanem rögtön elmondja ötletét Gaálnak.

„Tamás vasárnap este hívott, s mivel nem szokott, így gondoltam, fontos lehet. Azt javasolta, hogy hívjunk tanácsadókat. Vagy segítenek úgy átalakítani a céget, hogy ne kelljen eladni, vagy abban adnak tanácsot, hogy jól jöjjünk ki az eladásból. Tetszett az ötlet, nekem nem volt jobb verzióm.” (Gaál)

Kedden a KBG Tanácsadó cég képviselői már a vezérigazgatói tárgyalóban ültek Gaál és Talabér társaságában. Két órán át ment a faggatózás, majd megszületett az elvi megállapodás: készül egy tanácsadói ajánlat a cég helyzetének feltérképezésére és lehetséges fejlesztési irányaira vonatkozóan.

„Nehezen tudtam elképzelni, hogy a tanácsadók ebből a beszélgetésből épkézláb ajánlatot tudnak készíteni. Belőlünk csak ömlött a panasz, ők alig kérdeztek. Sokat jegyzeteltek, elkérték az elmúlt öt év mérlegeit és beszámolóit, továbbá a szervezeti és működési szabályzatot és néhány olyan dokumentumunkat, amelyek a cég átalakításával foglalkoztak. Hirtelen elfogott egyfajta rossz érzés. A régi tanácsadókból már senki nincs a KBG-nél. Talán mégsem olyan jó ötlet rábízni magunkat ezekre az idegenekre.” (Dr. Talabér)

„Azt kértem a tanácsadóktól, hogy előbb nézzék meg, hogyan is áll a cégünk. Aztán vagy mentsék meg nekünk, vagy segítsenek jól eladni, ha nincs más kiút.” (Gaál)

A KBG tanácsadói a MAGÉP-hez hasonló sok cégnél dolgoztak már. A feladat sem volt ismeretlen számukra. Ajánlatukban a munkát két szakaszra bontották. Az elsőben egy alapos helyzetelemzést javasoltak, a másodikban pedig a cég jövőképének felvázolására, illetve az ahhoz vezető út, megoldások, teendők meghatározására vállalkoztak. Az ajánlat részeként rögzítették a munka során alkalmazandó módszereket, a teljesítés határidejét, valamint a tanácsadói díjat. Az ismerkedő beszélgetés során Dr. Talabér sokat mesélt a cég vezetőiről, illetve arról, hogy kinek milyen szerepet szánna a projekt során. A tanácsadók ugyan nem ismerték e munkatársakat, de felvázolták a javasolt projektszervezetet, amelyben egyelőre csak a főbb szerepeket tudták kijelölni: ki fogja elfogadni a munkát, kivel kell a kapcsolatot tartaniuk, mely pozícióban lévő vezetőket vonnának be közreműködőként a munkába.

„A tanácsadók egy hét alatt előálltak az ajánlattal. Minden benne volt, amit tudni akartunk. Az ára azért egy kicsit húzós volt. De nagyon sokat vártunk az egésztől, így aláírtuk. A projektindító értekezletre minden vezetőt elhívtunk. A tanácsadók bemutatkoztak, és számunkra is meglepő módon az ajánlathoz képest egy nagyon részletes tervvel álltak elő. Ebben már heti bontásban szerepeltek a feladatok, a felelősök.” (Dr. Talabér)

Kemény két hónap várt a MAGÉP vezetőire. Számtalan interjún vettek részt, néhány nap alatt soha nem látott Excel-táblákat kellett kitölteniük soha nem gyűjtött adatokkal és információkkal, s tömény, a tanácsadók által vezetett értekezleteken ücsörögtek naphosszat.

„Velünk, divízióvezetőkkel nagyon sokat beszélgettek a tanácsadók. Érdekelte őket minden: a piacaink, versenytársaink, az alkalmazott technológiánk, a munkatársaink száma és szakmai összetétele, az, hogy vannak-e közös feladataink a többi divízióval. Néha már-már az volt az érzésem, hogy ezek csak beugrató kérdések, és inkább én érdeklem őket, hogy tudok-e válaszolni a keresztkérdésekre.” (Mérő Géza, divízióvezető)

„A projektindítás utáni 5. hét végére a tanácsadók elkészültek a helyzetértékelő munkaanyaggal. Ezt először egy szűkebb vezetői körben tárgyaltuk meg. Döbbenetes élmény volt így látni magunkat. A rossz számainkat, a korábbi rossz döntéseinket, és azt, hogy mennyire nem tartottunk lépést a korral. De a tanácsadók – talán mert ez náluk kötelező – optimisták voltak.” (Dr. Talabér)

A tanácsadói projekt – két hónappal az első találkozó után – a javaslatokat összegző tanulmány megírásával és megvitatásával zárult.

„Megint sok munka vár ránk. Be kell zárnunk két gyárat, és a legtöbb termékünktől búcsút kell vennünk. Egy divízióigazgatónknak más állást kell ajánlanunk, és értékesítési rendszerünket jelentősen át kell alakítanunk. De most már elhisszük, hogy MAGÉP-esek maradunk.” (Gaál)

„Nem volt semmi ez a két hónap! Gyakorlatilag együtt éltem a tanácsadókkal. Muszáj volt megígérnem a feleségemnek, hogy ha vége van, elutazom vele valahova nagyon messzire.” (Dr. Talabér)

search
Definíció

A szervezettervezés a vállalatok formális szervezeti struktúrájának kialakítására vagy megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység, amelynek célja a vállalat adottságaihoz alkalmazkodó és a vállalat stratégiájának megvalósítását támogató szervezeti működés biztosítása.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

Menedzsment Gazdaság

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero