Felvezető eset – Herzberg – még egyszer: hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat?29

Számtalan cikkben, beszédben és tréning során merült már fel a panaszos kérdés: „Hogyan tudnám rávenni a munkavállalót, hogy azt tegye, amit én akarok?”

A motiváció pszichológiai háttere rendkívül bonyolult, és igen kis részét sikerült csak kellően megbízható módon feltárni. És bár a tudás és a találgatás aránya elszomorító, mégsem csappant meg a lelkesedés a piacot elárasztó – olykor tudományos bizonyítékokra hivatkozó – áltudományos eredmények iránt. Ne legyenek kétségeink: ez a cikk nem fogja romba dönteni a sarlatánok üzletét, de mivel a most bemutatott eredményeket számos vállalatnál és egyéb szervezetnél teszteltük, így reményeim szerint segíteni fog az imént említett arány javításában.

 

MOTIVÁLÁS „KITA”-VAL

Amikor vállalati szakembereknek tartok előadást, általában az a tapasztalatom, hogy a hallgatóság gyors és gyakorlatias megoldásokra vágyik. Így az emberek motiválásának egy lényegre törő, gyakorlatias módszerét mutatom be először.

Vajon mi a legegyszerűbb, legbiztosabb és legközvetlenebb módja annak, hogy valakit rávegyünk egy cselekedetre? Kérjük meg? Csakhogy ha a személy a válaszában kifejti, hogy nem kívánja megtenni, akkor bizony pszichológus kellene ahhoz, hogy kiderítsük a konoksága okait. Beszéljük rá? Ha a válaszából az derül ki, hogy nem érti az érveinket, akkor kommunikációs szakemberre lesz szükség, hogy megmutassa, miként lehet zöld ágra vergődnünk vele. Adjunk az illetőnek ösztönzés gyanánt egy kis pénzt? Ugye nem kell emlékeztetnem az Olvasót a kompenzációs rendszerek kialakításának és működtetésének bonyolultságára, valamint nehézségére? Tanítsuk be a személyt? Ez egy költséges képzési programot feltételez. Ennél egyszerűbb megoldásra van szükség.

Minden hallgatóságban szokott lenni olyan vezető, aki a közvetlen beavatkozás híve, és így kiált: „Rúgjuk jól s*ggbe!” És igaza is van. A legbiztosabb és legkevésbé körülményes módja valakit rávenni valamire, az az, hogy jól fenéken billentjük – ezt nevezzük KITA-nak (Kick In The Ass).

A KITA-nak több fajtája létezik, íme néhány:

Negatív fizikai KITA. Ez a kifejezés szó szerinti értelmezése, és a múltban igen gyakran éltek is vele. Ugyanakkor három fő hátránya van: 1) nem valami elegáns; 2) nehezen fér össze azzal a „jóságos vállalat” képpel, amely a legtöbb szervezet számára értékes, és amelyet igyekeznek becsben tartani; 3) mivel nem más, mint egy fizikai támadás, így közvetlenül stimulálja a paraszimpatikus idegrendszert, aminek gyakran negatív visszacsatolás az eredménye – a munkavállaló esetleg visszarúghat. Ezek a tényezők a negatív fizikai KITA alkalmazását tiltólistára tették.

A pszichológusok azonban mentőövet dobtak a negatív fizikai KITA-t előszeretettel alkalmazóknak azzal, hogy feltárták az emberi lélek végtelenül sok sebezhető pontját és a megfelelő módszereket ezek kihasználására. „Az én szemétdombomon kapirgál”; „Vajon ezzel mire célozhatott?”; „A főnök állandóan a nyakamra jár” – ezek a kifejezések mind a felszínre törő sértett önérzetre utalnak, amelyeknek a hátterében a következő módszer alkalmazása áll:

Negatív pszichológiai KITA. Ez számos előnnyel jár a negatív fizikai KITA-hoz képest. Egyrészről a kegyetlenségének nincsenek látható jelei; belső vérzéssel jár, ráadásul csak sokkal hosszabb idő elteltével. Másrészről, mivel az agykéreg magasabb központjaira hat, ahol a gátlások kialakulnak, így csökkenti a fizikai viszonzás valószínűségét. Harmadszor, mivel egy ember gyakorlatilag végtelen számú lelki fájdalmat tud érezni, így a KITA alkalmazási lehetőségei megsokszorozódnak. Negyedszer, a negatív pszichológiai KITA-t alkalmazó személy elhitetheti, hogy az tőle független, és a rendszerrel végeztetheti el a piszkos munkát. Ötödször, az alkalmazók egójának még jót is tehet (felsőbbrendűségi érzés), miközben esetleg a fizikai KITA-val járó vér látványát már nem bírnák. Végül, ha a munkavállaló esetleg panaszkodna, még mindig ott a lehetőség, hogy üldözési mániával vádoljuk; elvégre nincsen kézzelfogható bizonyítéka egy ilyen támadásnak.

Adódik a kérdés, mit tudunk elérni a negatív KITA alkalmazásával? Ha fenékbe billentek valakit (fizikailag vagy pszichológiailag), ki is lesz motivált tulajdonképpen? Én vagyok motivált, te pedig mozdulsz! A negatív KITA nem vezet motivációhoz, csak cselekvéshez. Így hát:

Pozitív KITA. Gondoljuk át a motiválás természetét! Ha azt mondom neked: „Tedd meg ezt értem vagy a vállalatért, én pedig cserébe megjutalmazlak, kapsz valami ösztönzőt: nagyobb hatalmat, előléptetést, minden olyat, ami csak létezik az iparvállalatoknál”, vajon ezzel én motivállak téged? A menedzserek túlnyomó többsége azt válaszolja erre: „Igen, ez a motiválás.”

Van egy egyéves snauzer kutyám. Amikor kölyökkutya volt és azt akartam, hogy arrébb menjen, fenékbe billentettem, és arrébb is ment. Most, hogy befejeztem az idomítását, meglobogtatok egy jutalomfalatkát, amikor azt szeretném, hogy arrébb menjen. Ebben a példában ki a motivált – én vagy a kutya? A kutya persze szeretné a jutalomfalatkát, de én vagyok az, aki azt akarja, hogy megváltoztassa a helyét. Ismételten azt láthatjuk, én vagyok a motivált, a kutya pedig az, aki cselekszik. Ebben az esetben nem tettem mást, mint elölről alkalmaztam a KITA-t, nem pedig hátulról: vonzást alkalmaztam, nem pedig taszítást. Amikor vállalati környezetben igyekszünk hasonló pozitív KITA-kat alkalmazni, hihetetlen mennyiségű és változatosságú jutalomfalatka (embereknél a metafora a gumicukor) áll a rendelkezésünkre, hogy meglengessük a munkavállalók előtt, és rávegyük őket a cselekvésre.

 

A MOTIVÁLÁSSAL KAPCSOLATOS MÍTOSZOK

Miért nem motiválás a KITA? Ha rugdosom a kutyámat (hátulról vagy elölről), meg fog mozdulni. És mit kell tennem, amikor legközelebb is azt akarom, hogy megmozduljon? Ismét csak rugdosnom kell. Hasonlóképpen: lemeríthetem egy személy akkumulátorait, aztán újra feltölthetem, majd újra és újra. De csak akkor beszélhetünk motivációról, ha az egyénben egy saját belső generátor működik, amely magától feltölti őt. Ekkor nincs szüksége külső hatásokra. ő maga meg akarja tenni az adott dolgot.

Ezt észben tartva, tekintsük át a pozitív KITA néhány gyakorlati alkalmazását, amelyeket arra találtak ki a HR-esek, hogy „motiválják” a munkavállalókat:

 

1. Csökkentett munkaidő

Ez egy fantasztikus módja a dolgozók munkavégzésre való motiválásának: tartsuk őket távol a munkától! Az elmúlt 50-60 évben hivatalosan és nem hivatalosan olyan mértékben csökkent a munkahelyen töltendő idő, hogy lassan elérkezünk a hat és fél napos hétvégéig. Ennek a megközelítésnek egy érdekes változata a munkaidőn belül biztosított szórakozási, kikapcsolódási lehetőség. E mögött valószínűleg az az elv húzódik, meg, hogy akik közösen játszanak, együtt is dolgoznak. Azonban a valóság az, hogy a motivált emberek több időt szeretnének a munkájukra fordítani, nem kevesebbet.

 

2. Folytonos béremelés

Vajon ezzel sikerül motiválni az embereket? Igen. Arra, hogy a következő béremelés időpontját várják. Néhány, a kőkorszakból itt ragadt vállalatvezető még mindig azt hangoztatja, hogy egy jó kis gazdasági válság majd felrázza a dolgozókat. Úgy érzik, hogy ha a béremelés már nem elég hatásos ösztönző, majd egy kis bércsökkentés az lesz.

 

3. Juttatások

A vállalatok ma már a legjólétibb jóléti államokon is túltesznek a bölcsőtől a sírig tartó juttatások osztogatásában. Ismerek egy olyan céget, amelynél egy nem hivatalos „Hónap juttatása klub” működött egy jó ideig. Országunkban a juttatásokra fordított kiadások mára már a bérköltségek 25%-át teszik ki, és még mindig a motiváció miatt sírunk.

Az emberek kevesebb időt töltenek munkával, ezért több pénzt kapnak és nagyobb biztonságot élveznek, mint bármikor, és ez a trend visszafordíthatatlan. Ezek a juttatások már nem jutalmak, ezek járnak. Egy hatnapos munkahét ma már embertelen, egy 10 órás munkanap kizsákmányolás, a széles körű egészségbiztosítást illik fedezni, a részvényopciók pedig az amerikai fejlődés dicső jelképei. Ha a vállalat nem emeli folyamatosan a tétet, a munkavállalók pszichológiai reakciója rögvest az, hogy a cég nem halad a korral.

Amikor a vállalatok rájöttek, hogy a munkavállalóiknak mind a gazdasági, mind a lelki igényei kielégíthetetlenek, elkezdtek felfigyelni a magatartástudománnyal foglalkozó kutatókra, akik – sokkal inkább a humanista hagyományból fakadóan, semmint tudományos eredmények alapján – kritikákat fogalmaztak meg a vállalatvezetőkkel szemben, amiért azok képtelenek megfelelően bánni az emberekkel. A következő KITA nem is váratott sokat magára.

 

4. Az emberi kapcsolatokra vonatkozó képzés

Immáron 30 éve tanítják, hogy hogyan lehet a pszichológia eszközeivel az emberekkel bánni, és sok esetben a gyakorlatban is alkalmazzák ezeket a megközelítéseket. Mindennek az eredménye számos költséges képzési program lett, amelyek végén mindig ugyanaz a kérdés vetődik fel: Hogyan motiváljuk a munkavállalókat? Persze e téren is nagy változások tapasztalhatóak. Harminc évvel ezelőtt még úgy szólt egy kérés: „Kérem, ne köpjön a padlóra.” Ma már ugyanezt a figyelmeztetést lényegesen udvariasabban, finomabb modorral kell megfogalmazni ahhoz, hogy a munkavállaló úgy érezze: a főnöke nem taposott a lelkébe.

Az emberi kapcsolatokra vonatkozó képzések sem vezettek motivációhoz, a tanulság pedig a következő lett: a bajok gyökere az, hogy a főnökök nem adták önmagukat, amikor igyekeztek kellően illemtudóan viselkedni az őket körülvevő emberekkel. Így az emberi kapcsolatokra vonatkozó KITA-nak egy fejlettebb változata fejlődött ki, a lelki érzékenységi tréning.

 

5. Szenzitivitási tréning

Vajon tényleg, úgy igazából megérted saját magadat? Tényleg igazán, igazán, igazán megbízol másokban? Képes vagy valóban, valóban, valóban, valóban együttműködni? A lelki érzékenységi tréningek kudarcát ma már arra fogják a módszertan üzleti lehetőségeit haszonleső módon kihasználók, hogy nem sikerült szakmailag igazán (és még ötször igazán) megfelelő tréningeket tartani.

A HR szakemberek rájöttek, hogy a kényelmi, gazdasági és személyközi előnyökkel kecsegtető KITA-k pozitív hatásai csak átmenetiek. Ennek okát azonban nem abban látták, hogy nem a megfelelő dolgokkal próbálkoznak, hanem abban, hogy a munkavállalók nem értékelik kellőképpen ezeket az erőfeszítéseket. Ez előkészítette a terepet egy új, „tudományosan” alátámasztott KITA, a kommunikáció számára.

 

6. Kommunikáció

A kommunikációelmélet professzorát felkérték: legyen a vezetőképzési programokért felelős tanszék munkatársa, és segítsen megértetni a munkavállalókkal, mennyi mindent is tesz értük a vállalatvezetésük. Elszaporodtak a vállalati hírlevelek, értekezletek, a kommunikáció fontosságát hangsúlyozó vezetői körlevelek és a legkülönfélébb propagandaanyagok, olyannyira, hogy ma már létezik az Iparvállalati Szerkesztőségek Nemzetközi Tanácsa (International Council of Industrial Editors)30. Ám motivációhoz ez sem vezetett, és ebből az a kézenfekvő gondolat következett, hogy talán ott volt a probléma, hogy a vezetők nem hallgatták meg a munkavállalók véleményét.

 

7. Kétoldalú kommunikáció

A menedzsment elégedettségfelméréseket csináltatott, igyekezett begyűjteni a dolgozók javaslatait, kiscsoportos ötletbörzéket tartottak. A vezetőség és a munkavállalók még soha nem kommunikáltak egymással ennyire intenzíven és figyelmesen – ám a motivációban nem sok előrelépés történt.

A magatartástudománnyal foglalkozó kutatók nekiláttak, hogy felülvizsgálják az elméleteiket és az adataikat, és sikerült is tenni egy lépést előre. Az igazság az ún. magasabb rendű szükségletekről író pszichológusok munkáiban kezdett felsejleni. Az ő megfogalmazásukban az emberek meg akarják valósítani önmagukat. Sajnos az „önmegvalósító” pszichológusokat összekeverték az emberi kapcsolatokkal foglalkozó pszichológusokkal, és ebből egy új KITA nőtt ki.

 

8. Munkaköri részvétel

Bár nem biztos, hogy ez volt az elmélet szándéka, a munkaköri részvétel mégis gyakran pusztán arról szól, hogy a munkavállalók „hadd lássák jobban az összképet”. Például ha egy munkás egy futószalag mellett dolgozik, és a munkája napi tízezer csavar meghúzásából áll, mondd neki, hogy egy Chevrolet elkészítéséhez járul hozzá. Egy másik módszertannak az volt a célja, hogy a munkavállaló azt „érezhesse”: valamilyen mértékben befolyásolhatja, mit és hogyan csinál a munkája során. A cél a teljesítmény érzésének a biztosítása volt, nem pedig a tényleges teljesítmény lehetővé tétele. Természetesen az igazi teljesítményhez olyan feladat kell, amelyből az fakadhat.

De még mindig nem volt motiváció tapasztalható. Ez ahhoz az elkerülhetetlen felismeréshez vezetett, hogy a munkavállalók minden bizonnyal betegek, és máris küszöbön volt a következő KITA.

 

9. Tanácsadás a munkavállalóknak

Ezt a KITA-t először az 1930-as évek elején alkalmazták alaposan megtervezett és előkészített módon, az ún. hawthorne-i kísérletek során a Western Electric vállalatban. Akkoriban arra jöttek rá, hogy a munkavállalók irracionális érzéseket rejtegetnek, amelyek akadályozzák a vállalat racionális működését. Ezért tanácsadás keretében lehetővé tették az alkalmazottaknak, hogy valakivel megbeszéljék a problémáikat, ezáltal könnyítve a lelkükön. Bár a tanácsadási módszerek kezdetlegesek voltak, maga a kezdeményezés vitán felül nagyszabású volt.

A második világháború alatt azonban ezek a programok egyre nehezebben fértek össze a vállalatok működésével, és ezek a tapasztalatok nem tettek jót a tanácsadási irányzatnak. A tanácsadók ugyanis mind kevésbé maradtak meg a szerepükben, és ahelyett, hogy figyelmes hallgatóságként nyújtottak volna segítséget, egyre inkább megpróbáltak valamit tenni a tudomásukra jutott problémák megoldása érdekében. A pszichológiai tanácsadás azonban átvészelte a világháborús rossz tapasztalatokat, és napjainkban újra virágkorát éli. Ám sajnos ezek a programok is, mindegyik másikhoz hasonlóan, képtelen voltak megfejteni, hogyan is lehetne motiválni a munkavállalókat.

Mivel a KITA-k hatása rövid távú, nagy biztonsággal megjósolható, hogy ezeknek a programoknak az ára egyre csak növekedni fog, és újabb és újabb változataik fognak megjelenni, amikor a régóta alkalmazott pozitív KITA-k már elvesztik a vonzerejüket.

 

HIGIÉNIÁS VS. MOTIVÁTOR TÉNYEZŐK

Hadd fogalmazzam át a kiinduló kérdést: Hogyan telepítsünk egy generátort az alkalmazottba? Mielőtt elméleti és gyakorlati választ adhatnék, röviden be kell mutatnom a munkahelyi attitűdökkel kapcsolatos „motivátorhigiéniás tényező”-elméletemet. Az elméletem kiindulási alapja egy olyan kutatás volt, amelynek során mérnökök és könyvelők életében előforduló eseményeket vizsgáltam. A későbbiekben legalább 16 másik felmérést végeztem, a legkülönfélébb emberek körében (a mintában szerepelnek szocialista országok dolgozói is), így elmondható, hogy az eredeti kutatásom az egyik legtöbbször megismételt kutatás a munkahelyi attitűdkutatások között.

Ezeknek a kutatásoknak az eredményei – és számos, más módszerrel készült kutatás is ezt erősíti – arra engednek következtetni, hogy a munkahelyi elégedettséghez (és motivációhoz) vezető tényezők nem ugyanazok, mint amelyek a munkahelyi elégedetlenség hátterében állnak. (Lásd az ábrán, amelyet alább részletesen megmagyarázok). A munkahelyi elégedettség és a munkahelyi elégedetlenség vizsgálatakor tehát egymástól elkülönülő tényezőket kell vizsgálni, ebből pedig az következik, hogy a két érzés nem egymás ellentéte. A munkahelyi elégedettség ellentéte nem a munkahelyi elégedetlenség, hanem a munkahelyi elégedettség hiánya. Hasonlóképpen a munkahelyi elégedetlenség ellentéte nem a munkahelyi elégedettség, hanem a munkahelyi elégedetlenség hiánya.

Ez az elmélet némi jelentéstani nehézséget hoz felszínre, hiszen a hétköznapi szóhasználatban az elégedettség és az elégedetlenség egy ellentétpár; aki nem elégedett, az minden bizonnyal elégedetlen és fordítva. De amikor az emberek munkahelyi viselkedését akarjuk megérteni, túl kell lépnünk a szójátékokon.

Két különböző emberi szükségletről van szó. A szükségletek egyik csoportja az emberiség állati örökségéből származik – a belső szükséglet, hogy elkerüljük a környezetből érkező fájdalmat, és ide tartozik minden olyan tanult szükséglet, amelyeket az alapvető biológiai szükségletek határoznak meg. Például az éhség, mint alapvető biológiai szükséglet miatt muszáj pénzt keresni, emiatt jelenik meg a pénz mint szükséglet. A szükségletek másik csoportjába azok tartoznak, amelyek az emberi mivoltunkkal vannak összefüggésben: a képesség a teljesítmények elérésére, és ezáltal a pszichológiai kiteljesedés megélésére. A fejlődési szükségleteket olyan feladatokkal elégíthetjük ki, amelyek lehetővé teszik a fejlődést: vállalati környezetben ez a munkakör tartalmával van összefüggésben. A másik oldalon a fájdalomelkerülési szükségleteket a munkaköri környezet jellemzőivel elégíthetjük ki.

A fejlődési vagy motivátor tényezők, amelyek a munkakör belső jellemzőiből fakadnak, az alábbiak: teljesítmény, a teljesítmény elismerése, a munka maga, felelősség és fejlődés vagy előrelépés. Az elégedetlenségelkerülés vagy higiéniás (KITA) tényezők, amelyek a munka külső feltételrendszeréből adódnak, az alábbiak: vállalati irányelvek és a vállalatvezetés, felettesek, személyközi kapcsolatok, munkafeltételek, fizetés, beosztás és biztonság.

Az ábrán a munkahelyi elégedettségért és a munkahelyi elégedetlenségért felelős tényezők kivonata látható – 1685 munkavállalótól származó adatok alapján. Az eredmények azt mutatják, hogy a motivátor tényezők vezettek elsősorban elégedettséghez, míg a higiéniás tényezők az elégedetlenséghez. A 12 különböző vizsgálat során a legkülönfélébb munkavállalókat kérdeztük meg: alsó szintű vezetőket, dolgozó nőket, mezőgazdaságban dolgozó szellemi munkásokat, nyugdíj előtt álló vezetőket, kórházi karbantartókat, operatív vezetőket, nővéreket, élelmiszeripari munkásokat, honvédségi tiszteket, mérnököket, tudósokat, házvezetőnőket, tanárokat, műszaki szakembereket, női munkásokat, könyvelőket, finn művezetőket és magyar mérnököket.

Azt a kérdést tettük fel nekik, hogy a munkájuk során milyen események vezettek számukra rendkívüli elégedettséghez, illetve rendkívüli elégedetlenséghez. Az ábrában a válaszaikat úgy szemléltetjük, hogy a tényezőket az összes „pozitív” és az összes „negatív” munkaköri esemény százalékos arányában mutatjuk. (A számok összeadva több mint 100%-ot adnak ki, mind a „higiéniás tényezők”, mind a „motivátorok” rovatban. Ennek oka az, hogy egy-egy esemény gyakran akár kettő vagy még több tényezőhöz is besorolható; az előléptetés például gyakran együtt jár a nagyobb felelősségvállalás érzésével.)

Például egy gyakran említett, a teljesítményhez kapcsolható és az egyénre negatívan ható esemény a következő volt: „Boldogtalan voltam, mert nem végeztem jól a munkámat.” A vállalati szabályzatok és a vállalatvezetés témakörébe kevés pozitív eseményt soroltak. Egy tipikus példa erre: „Boldog voltam, mert az osztályunkat úgy szervezték át, hogy többé már nem kell jelentést adnom annak a fickónak, akivel nem találtam a közös hangot.”

Az ábra jobb alsó része megmutatja, hogy a munkahelyi elégedettséghez vezető tényezők 81%-a motivátor tényező volt. A munkahelyi elégedetlenségért felelős tényezők 69%-a pedig higiéniás tényező.

search

search

Definíció

Motivációnak nevezzük azt a ciklikus folyamatot, amely befolyásolja azon belső szükségleteket és hajtóerőket, amelyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre irányuló erőfeszítését.

29 One More Time: How Do You Motivate Employees? (Megjelent: Harvard Business Rewiew, 1965. 1-2.) A részletet fordította: Kiss Csaba.

30 Napjainkban már nem létezik, utódszervezete az International Association of Business Communicators – a fordító megjegyzése.

Tartalomjegyzék

• Vezetés és szervezés Szervezetek kialakítása és működtetése
• Impresszum
• Előszó
• chevron_rightI. Modelljeink: kontingenciaelmélet és vezetési funkciók
  • chevron_right1. Alapfogalmak
    • 1.1. Vezetés
    • 1.2. Szervezés
    • 1.3. Szervezet
  • chevron_right2. Kontingenciaelmélet
    • Felvezető eset – Textilgépek évszázados fogságában
    • 2.1. A kontingenciaelmélet kialakulása
    • chevron_right2.2. A szervezetek kialakítását, működését, megváltoztatását befolyásoló tényezők
      • chevron_right2.2.1. Környezet
        • 2.2.1.1. Piaci környezet
        • 2.2.1.2. Tudományos-technikai környezet
        • 2.2.1.3. A szervezetközi kapcsolatrendszer
        • 2.2.1.4. Kulturális környezet
      • chevron_right2.2.2. Belső adottságok
        • 2.2.2.1. A szervezet mérete
        • 2.2.2.2. Alapfolyamati és információtechnológia
        • 2.2.2.3. A szervezet eredete
        • 2.2.2.4. A telepítési helyzet
        • 2.2.2.5. A szervezet alapfeladatai, tevékenységi köre
      • 2.2.3. Stratégia
      • 2.2.4. Struktúra
      • 2.2.5. Magatartás
      • 2.2.6. Teljesítmény
    • Összefoglalás
    • Feladat
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right3. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók
    • Felvezető eset – Steve Jobs beszéde a Stanford Egyetem 2005-ös diplomaosztóján
    • 3.1. A vezetés meghatározása
    • 3.2. Vezetői hierarchia és vezetési ismeretek
    • chevron_right3.3. A vezetés megközelítései
      • 3.3.1. Vezetési rendszerek
      • 3.3.2. A vezetés mint problémamegoldó folyamat
      • 3.3.3. Vezetési stílus
      • 3.3.4. Vezetői szerepek
      • 3.3.5. Vezetési funkciók
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – A Metál Olvasztó esete
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightII. Stratégia
  • chevron_right4. Célkitűzés és stratégiaalkotás
    • Felvezető eset – A Johnson and Johnson küldetése
    • 4.1. A célkitűzés és stratégiaalkotás funkciója
    • chevron_right4.2. A stratégiaalkotás folyamata
      • 4.2.1. Küldetés, jövőkép
      • 4.2.2. Stratégiai célok
      • chevron_right4.2.3. Stratégia
        • 4.2.3.1. Alapstratégia
        • 4.2.3.2. Versenystratégia
        • 4.2.3.3. Funkcionális stratégia
      • 4.2.4. Üzleti terv
      • 4.2.5. Operatív terv
    • 4.3. Tervezési logikák
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Vágóhíd Kft.
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightIII. Struktúra
  • chevron_right5. Szervezés: szervezettervezés
    • chevron_right5.1. A szervezeti struktúra
      • chevron_right5.1.1. A szervezetek lehetséges értelmezései
        • Felvezető eset – A szervezetek kialakulásának története
        • 5.1.1.1. Formális és informális szervezet
        • 5.1.1.2. Társaságirányítás és munkaszervezet
        • 5.1.1.3. Egységes vállalat és vállalatcsoport
        • 5.1.1.4. Üzemgazdasági és jogi struktúra
        • 5.1.1.5. Vezetési struktúra
        • 5.1.1.6. Felépítési és folyamatstruktúra
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Mokaszin Gyár
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.1.2. Strukturális jellemzők
        • Felvezető eset – Borbíró Borászat Kft.
        • 5.1.2.1. Munkamegosztás
        • 5.1.2.2. Hatáskörmegosztás
        • 5.1.2.3. Koordináció
        • 5.1.2.4. Konfiguráció
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány– Ko Libris Zrt.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
    • chevron_right5.2. Szervezeti modellek
      • chevron_right5.2.1. Egyszerű szervezet
        • Felvezető eset – Patel’s Corner Shop
        • 5.2.1.1. Az egyszerű szervezet kialakulása
        • 5.2.1.2. Az egyszerű szervezet jellemzői
        • 5.2.1.3. Az egyszerű szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.1.4. Az egyszerű szervezet előnyei
        • 5.2.1.5. Az egyszerű szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Dr. Keller Elemér Ügyvédi Iroda
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.2. Funkcionális szervezet
        • Felvezető eset – Acélüzem
        • 5.2.2.1. A funkcionális szervezet kialakulása
        • 5.2.2.2. A funkcionális szervezet jellemzői
        • 5.2.2.3. A funkcionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.2.4. A funkcionális szervezet előnyei
        • 5.2.2.5. A funkcionális szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – A Mézes Édesipari Rt.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.3. Divizionális szervezet
        • Felvezető eset – Városüzemeltető Zrt.
        • 5.2.3.1. A divizionális szervezet kialakulása
        • 5.2.3.2. A divizionális szervezet jellemzői
        • 5.2.3.3. A divizionális szervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.3.4. A divizionális szervezet előnyei
        • 5.2.3.5. A divizionális szervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Az Alma-Narancs Vállalat
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • chevron_right5.2.4. Mátrixszervezet
        • Felvezető eset – A mátrixszervezet első alkalmazása
        • 5.2.4.1. A mátrixszervezet kialakulása
        • 5.2.4.2. A mátrixszervezet jellemzői
        • 5.2.4.3. A mátrixszervezet alkalmazásának körülményei, feltételei
        • 5.2.4.4. A mátrixszervezet előnyei
        • 5.2.4.5. A mátrixszervezet hátrányai
        • Összefoglalás
        • Esettanulmány – Kisokos Vezetési és Szervezési Tanácsadó Kft.
        • Ellenőrző kérdések
        • Fogalmak
      • 5.2.5. A szervezeti modellek válaszképessége, stratégiaalkotási sajátosságai
    • chevron_right5.3. Szervezettervezési folyamat
      • Felvezető eset – Magép Zrt.
      • 5.3.1. A szervezettervezés célja
      • chevron_right5.3.2. A szervezettervezés lépései
        • 5.3.2.1. Helyzetelemzés
        • 5.3.2.2. Működési jövőkép meghatározása
        • 5.3.2.3. Szervezeti változatok kidolgozása
        • 5.3.2.4. Struktúratervezés
        • 5.3.2.5. Megvalósítás
      • Összefoglalás
      • Esettanulmány – Szervezeti változások az Északi Vasmű vállalatnál
      • Ellenőrző kérdések
      • Fogalmak
  • chevron_right6. Szervezés: folyamatszervezés
    • Felvezető eset – IBM Credit
    • 6.1. A folyamatszervezés célja
    • chevron_right6.2. A folyamatszervezés részterületei
      • 6.2.1. Folyamatoptimalizálás
      • 6.2.2. Folyamat-újraszervezés
      • 6.2.3. A folyamatoptimalizálás és a folyamat-újraszervezés összehasonlítása
    • chevron_right6.3. A folyamatszervezés lépései
      • 6.3.1. Előkészítés
      • 6.3.2. Folyamatelemzés
      • 6.3.3. Működési jövőkép
      • 6.3.4. Folyamatoptimalizálás
      • 6.3.5. Folyamattervezés és -szabályozás
      • 6.3.6. A megvalósítás támogatása
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Tárgyelfogadás az Anonymus Egyetemen
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right7. Szervezés: munkaszervezés
    • Felvezető eset – Bence Kft.
    • 7.1. A munkaszervezés, feladattervezés célja
    • chevron_right7.2. A munkaszervezés, feladattervezés folyamata
      • 7.2.1. Munkaszervezési elvek meghatározása
      • 7.2.2. Feladatcsoportok meghatározása
      • 7.2.3. Standard munkakörök és pozíciók kialakítása és szabályozása
      • 7.2.4. Egyéni munkakörök kialakítása és szabályozása
    • Összefoglalás
    • Feladat – Munkaköri leírások készítése
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightIV. Szervezeti magatartás
  • Felvezető eset – A magyar vízilabda-válogatott sikerei
  • chevron_right8. Személyes vezetés: motiváció
    • Felvezető eset – Herzberg – még egyszer: hogyan ösztönözzük alkalmazottainkat?
    • 8.1. A motiváció értelmezése
    • chevron_right8.2. Motivációs elméletek
      • chevron_right8.2.1. Tartalomelméletek
        • 8.2.1.1. Maslow szükséglethierarchiája
        • 8.2.1.2. Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje
        • 8.2.1.3. Herzberg kéttényezős modellje
        • 8.2.1.4. Hunt célstruktúra-modellje
      • chevron_right8.2.2. Folyamatelméletek
        • 8.2.2.1. Skinner megerősítéselmélete
        • 8.2.2.2. Célkitűzés-elmélet
    • chevron_right8.3. Gyakorlati koncepciók
      • 8.3.1. Részvétel (participáció)
      • 8.3.2. Motiváció a munkakör jellemzői által
      • 8.3.3. Autonóm munkacsoportok
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Állásinterjú (szituációs játék)
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right9. Személyes vezetés: vezetési stílus és vezetői szerepek
    • Felvezető eset – Morita hitvallása a vezetésről
    • chevron_right9.1. Vezetési stílus
      • 9.1.1. Kurt Lewin kísérletei
      • 9.1.2. Hersey és Blanchard szituatív leadershipmodellje
    • chevron_right9.2. Vezetői szerepek
      • 9.2.1. Mintzberg vezetői szerepei
      • 9.2.2. John Kotter: menedzser- és leaderszerepek
    • Esettanulmány – Az Apia-öbölbéli katasztrófa
    • Esettanulmány – „Legkevésbé kedvelt munkatárs” teszt
    • Esettanulmány – Szituációs játék
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right10. Személyes vezetés: kommunikáció
    • Felvezető eset – Észlelés a kommunikáció során
    • 10.1. A kommunikáció értelmezése, célja
    • chevron_right10.2. A kommunikáció fajtái
      • chevron_right10.2.1. Formális kommunikáció
        • 10.2.1.1. Lefelé irányuló kommunikáció
        • 10.2.1.2. Felfelé irányuló kommunikáció
        • 10.2.1.3. Horizontális kommunikáció
      • 10.2.2. Informális kommunikáció
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Észlelés és kommunikáció (szituációs játék)
    • Esettanulmány – „Azonnali intézkedést!” (szituációs játék)
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
  • chevron_right11. Személyes vezetés: csoportok létrehozása és vezetése
    • Felvezető eset – Az Apolló-szindróma
    • 11.1. A csoport meghatározása
    • 11.2. Csoportok létrejötte és a vezető feladatai
    • chevron_right11.3. Csoporttípusok
      • chevron_right11.3.1. Formális csoportok
        • 11.3.1.1. Funkcionális csoportok
        • 11.3.1.2. Feladatcsoportok
      • chevron_right11.3.2. Informális csoportok
        • 11.3.2.1. Érdekcsoportok, koalíciók
        • 11.3.2.2. Közös érdeklődésen alapuló csoportok
        • 11.3.2.3. Személyes barátságon alapuló csoportok
    • 11.4. Csoportszerepek
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Belbin-féle csoportszerepek
    • Videóesettanulmány – A Marshall University focicsapatának története
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightV. Teljesítmény
  • chevron_right12. Kontroll
    • Felvezető eset – A Mobilszolgáltatások divízió esete
    • chevron_right12.1. A kontroll meghatározása
      • 12.1.1. Szervezeti célok
      • 12.1.2. Standardok kialakítása
      • 12.1.3. Tényértékek mérése
      • 12.1.4. Összehasonlítás
      • 12.1.5. Beavatkozás
    • chevron_right12.2. Kontroll a szervezetekben
      • chevron_right12.2.1. Kontrolltípusok
        • 12.2.1.1. Piaci kontroll
        • 12.2.1.2. Bürokratikus kontroll
        • 12.2.1.3. Klánkontroll
      • 12.2.2. A kontrolltípusok alkalmazásának feltételei
      • 12.2.3. A különböző szervezeti modellekben megvalósuló kontroll
    • chevron_right12.3. A kontroll mint vezetési funkció
      • chevron_right12.3.1. A kontrollfolyamat tárgya és időhorizontja
        • 12.3.1.1. Stratégiai kontroll
        • 12.3.1.2. Menedzsmentkontroll
        • 12.3.1.3. Feladatkontroll
      • 12.3.2. A hatékony kontroll jellemzői
      • 12.3.3. A kontrollt befolyásoló tényezők
    • Összefoglalás
    • Esettanulmány – Kontroll a szervezetekben
    • Ellenőrző kérdések
    • Fogalmak
• chevron_rightMelléklet A vezetés, a szervezés és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai
  • chevron_rightKronológikus áttekintés: a szervezetek mint racionális, társadalmi és nyílt rendszerek
    • Az ipari fejlődés korai szakaszai
    • Taylor, Fayol és Weber kora (1880–1920)
    • A két világháború közötti időszak
    • A második világháborútól az 1990-es évekig
• Irodalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2016

ISBN: 978 963 059 826 2

GONDOLKOZOTT MÁR AZON, HOGY…

- mi a vezető feladata?

- miért készítenek stratégiát a vállalatok?

- miért létezik sokféle szervezeti modell?

- miként lehet motiválni másokat?

- hogyan kontrollálhatja a vezető a kitűzött célok elérését?

- miért lehetnek sikeresek a szervezetek akkor is, ha egészen eltérő módon szervezik meg a munkát, és vezetőik is egészen más személyiséggel bírnak?

Ilyen és ehhez hasonló, egészen mindennapi kérdésekre ad választ könyvünk, amelynek fókuszában a vezető és a szervezet áll. A könyvben a vezető stratégiaalkotási, szervezési, személyes vezetési (leadership-) és kontrolltevékenységéhez kapcsolódó ismereteket vesszük sorra. E vezetési funkciók közül kiemelten foglalkozunk a szervezéssel, illetve a szervezeti struktúrákkal. Illusztratív felvezető esetek, háttéranyagok, ellenőrző kérdések, különböző alkalommal (képzéseken, tréningeken, versenyeken stb.) feldolgozható esettanulmányok, szituációs játékok, szószedet, a szakkifejezések angol és német fordításai segítik a könyv felsőoktatásban történő felhasználását, de a bőséges tudásanyagot haszonnal forgathatják üzleti és közszolgálati szervezetek vezetői is.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dobak-antal-vezetes-es-szervezes//