Másrészt a teljesítmény javulása a tervezés új szervezeti megoldásának abból a tulajdonságából is származik, hogy a tervezés nagy részét a belső szolgáltató központként, centralizáltan, azaz óriási méretgazdaságossági hatást elérve végzik. A taktikai szintű erőforrás-tervezésnek a leányvállalatoknál meglévő egyes folyamatrészeit leválasztották a reálfolyamatok megvalósításától. Csak a rövid távú, operatív tervezés maradt leányvállalati szinten, minden más a regionális központ feladatává vált. A létrehozott, EMEA-szinten központosított tervezési szervezet olyan új szereplő a vállalat belső struktúrájában, melynek fő célja a hatékony tudásgenerálás. Ez a folyamat az értékműhely központi folyamata, mely közelhelyezést igényel annak érdekében, hogy a szükséges információmegosztás, de különösen az új tudás (maga az erőforrásterv) létrehozása hatékony legyen. A tudásintenzív erőforrás-tervezési folyamat leválasztása a gyárakról és azok egymáshoz való közelhelyezési igénye vezetett el a regionális központ EMEA-szinten centralizált szervezeti megoldásához. Konkrét elhelyezése Svájcban pedig magyarázható az ország e tekintetben ismert komparatív előnyével (magasan képzett munkaerő). A létrejövő tervezési központ olyan tudásközpont, ahol a legjobb logisztikai, ellátásilánc-szakértők, matematikusok és informatikusok végzik a vállalat európai ellátási láncának erőforrás-tervezési folyamatának meghatározó részét. Ez a központosított tudáshalmaz jobb minőségű, megbízhatóbb terveket eredményez, alacsonyabb rendszerszintű (regionális) költségekkel. A pontosabb terv eredményeképpen csökken a felesleges készletek nagysága, de a készlethiány is. Nőhet az árbevétel, elégedettebbek lehetnek a vevők és erősödhet a márka értéke is. Összességében nő tehát a vállalat rendszerszintű teljesítménye (2. táblázat).

A bemutatott szervezeti megoldás az explicit információ/tudás hatékony megosztása és feldolgozása (lineáris erőforrás-függőség) esetében is hozzájárul a tervezési folyamat hatékonyságának növekedéséhez. A gyárakban működő helyi, relatíve kicsi tervezési csoportok helyett a központosított megoldás hagyományos méretgazdaságossági előnyöket biztosít és alacsonyabb rendszerszintű működési költségeket eredményez.

Fontos hangsúlyozni, hogy az előzőekben tárgyalt új munkamegosztási megoldás eredményei az MNE európai belső ellátási láncán értelmezendőek. Nem az egyes láncszereplők, hanem inkább a lánc egésze tud magasabb összteljesítményt, rendszerszinten versenyképességi előnyöket realizálni.

Most csak kitekintő jelleggel állapítjuk meg, hogy ez az erősödő, láncszintű, de alapvetően mikrogazdasági jellegű versenyképesség együtt jár a láncok átalakulását megragadó másik fontos teljesítménydimenzió, az ún. upgrading szintjének csökkenésével. Kano és szerzőtársai (2020) szerint több szinten szükséges vizsgálni az upgrading jelenségét. Az upgrading alapvetően vállalati szintű teljesítménydimenzió. Mind a központi vállalat, mind leányvállalatai, mind külső értéklánc-partnerei képesek lehetnek arra, hogy a hozzáadottéték-teremtő képesség felhasználásával fejlesszék, ’upgrade-eljék’ működésüket: termék-, folyamat-, funkcionális, de akár ágazatközi fejlesztések formájában (Humphrey és Schmitz, 2002). Kevés olyan tanulmány áll ugyanakkor rendelkezésre, amely ezt a jelenséget a nemzetközi nagyvállalatok struktúraalkotási folyamatának kontextusában tárgyalja (pl. Gereffi, 2018). Esettanulmányunk alátámasztja Kano és szerzőtársai javaslatát, és rámutat arra, hogy egy hálózati jellegű strukturális változás hatása az upgrading különféle szintjein eltérő lehet.