A vállalati válság általában különböző fázisokon megy keresztül. Attól függően, hogy a társaság mely céljait nem lehet elérni, különbséget teszünk három tipikus vállalati válságszakasz: stratégiai, jövedelmi és likviditási válság között. Ez a megkülönböztetés különösen fontos, mivel az egyik válságszakasz követi a másikat – kezdve a stratégiai válsággal, folytatva a jövedelmi válsággal és a likviditási válsággal bezárólag. Ezek a stádiumok úgy követik egymást, ahogyan a válság egyre inkább fenyegeti a vállalat egzisztenciáját.

1. fázis: stratégiai válság. Ezt a válságszakaszt kevésbé határozhatjuk meg vagy ismerhetjük fel egyértelműen. A válság a vállalat sikerpotenciálját érinti. Sikerpotenciálnak tekinthetjük a versenyelőnyt, a termékek minőségét, az egyedülállóan kiemelkedő piaci helyzetet, egy adott márka imidzsét, a műszaki fejlesztésben elért előnyöket stb. Külső hatások – például politikai és piaci változások, konjunkturális törés – szintén vezethetnek stratégiai válsághoz. A stratégiai válság a jövedelmi célokat, úgymint profit, árbevételi cél stb. (még) nem éri el, így még képződik működési nyereség. A meglévő tartalékokat feláldozzák a napi üzletmenet javára, ezáltal a likviditási célkitűzések sem sérülnek. Az éves beszámoló adataiból ezt a szakaszt alig lehet felismerni vagy azonosítani, ezért máshonnan kell megfigyelni a válság indikátorait.

2. fázis: jövedelmi válság. Ha a stratégiai válságot nem sikerült legyőznünk, akkor csak „idő kérdése”, hogy mikor jelentkezik a jövedelmi válság. Az üzletmenetben fennakadások vannak: az összes bevétel csökken, túl magasak vagy emelkednek a működési ráfordítások. A nyilvánvaló működési veszteség miatt a jövedelmező gazdálkodás célja sérül. Nincsen anyagi erőforrás a szükséges innovációk megindítására, a cég piaci hátrányba kerül. Ezt a fázist rendszerint már a főkönyvi kivonat, a pénzügyi számvitel, de az éves beszámoló megfelelő adatai is felismerhetővé teszik.

3. fázis: likviditási válság. Ha a cég jövedelmi válsága hosszabb ideig elhúzódik, és fogy a saját tőkéje, akkor előbb vagy utóbb likviditási válságba kerül. A készpénz egyre szűkösebb lesz, a kölcsönfelvételt növelni kell, a kölcsön visszafizetése pedig egyre nehezebbé válik. A likviditási válságot – a „pénzügyi lyukakat” – kezdetben újabb adósság(ok) vállalásával, a tartozások átütemezésével, jelzálogosítással igyekeznek megoldani. Ebből eredően később növekszik a likviditási kockázat. A fizetésképtelenség nem marad ideiglenes, hanem tartóssá válik, ami csődeljáráshoz vezethet (Bickhoff, 2004, 15–18). Ebből a szempontból ezt a szakaszt akut pénzügyi válságnak is nevezhetjük. Konkrét esetben egy társaság – az előző két fázis „átélése” nélkül is – kerülhet likviditási válságba például egy tartós üzleti partner hirtelen távozásával vagy éppen a külső környezetben bekövetkező, sokszor előre nem látható változás miatt.

A válság említett 2. és 3. fázisát működési válságnak is nevezik (Grape, 2007, 11).

A vállalati válságot a rendelkezésre álló fázismodellekkel írjuk le (Britt, 1973; Krystek, 1980; Moore & Seymour, 2005). A célunk számos elméleti és empirikus válságstádium összegzése úgy, hogy azok a válság mélysége szempontjából világosan megkülönböztethetők legyenek. A vállalati válság különböző típusainak szemléltetése során a válság mélysége szerint differenciálunk. Két fő fázist különböztethetünk meg, együttesen négy alfázissal. A fő fázis a potenciális és a reális válság stádiumának megkülönböztetése. A potenciális válság alfázisa a képzeletbeli és a fenyegető válság, a reális válság alfázisa pedig a látens és a kifejlett válság. A 2.2. ábra szemlélteti az egyes fázisokat.

Egy generális válságfolyamat kezdete a képzeletbeli válság. A képzeletbeli a nem reális, de lehetséges, illetve a valószínű veszélyszituációból ered, ami a belső gyengeség és/vagy a külső fenyegetés miatt keletkezik. A fenyegető válság stádiuma különbözik ettől az állapottól bizonyos belső és/vagy külső események bekövetkezése révén, ami a vállalat fejlődésében diszkontinuitáshoz vezet, és ami egy vagy több túlélési cél elérését akut módon fenyegetheti. A látens válság azzal jellemezhető, hogy egy vagy több túlélési cél nem érhető el. Ez szubjektíven még nem vehető észre, így a válság még elrejthető. A kifejlett válság stádiuma az egyetlen, amelyben egyértelműen azonosíthatók a tényezők (például az eladósodottság, a fizetésképtelenség). A többi fázis mind „gyenge”, mind „erős” jelzéseket mutat, a jelzés erőssége és száma pedig a válságnívó emelkedésével növekszik.

A vállalati válságfolyamatot – döntési szempontból – három csomóponttal írhatjuk le: kezdőpont, fordulópont, végpont. Hangsúlyozzuk, hogy ezek a pontok nem objektív mértékek, hanem a válságaktorok, a résztvevők szubjektív észlelésével határozhatók meg. A kezdőpont a vállalat kiindulási helyzete. A kezdőponttól a fordulópontig tartó fázis az elsődleges vállalati célok növekvő fenyegetésével jellemezhető. A fordulópont döntési szituációt jelent. A fordulóponttól a végpontig tartó fázis a résztvevők érvényesítési aktivitásával és az érintettek reakcióival jellemezhető, valamint a döntési szituációban elvezet a még determinálatlan végponthoz. Ez sikeres üzletmenetnél a csekélyebb fenyegetés nívóján található, míg sikertelen üzletvitelnél egy új döntési szituáció a nagyobb fenyegetés szintjén. A fenyegetés kontinuitása korlátozható a vállalati (túlélési) célok sikeres teljesítésekor, és végérvényesen lezárul a vállalat felszámolásával.

Minden fázismodell kiinduló helyzete a vállalat normálisan folyó üzleti tevékenysége, vagyis a „nincsen válság” szakasza, de egy lehetséges válság fenyegetéséből indul ki a „normál állapotban”. Ezt a szemléletmódot kell követni, nem pedig azt, hogy a válságfolyamat kezdetét a „válságokok” megjelenésével jelöljük. A válság csak akkor észlelhető korai előrejelző rendszerrel, ha látens. A válságfolyamat fordulópontjánál a vállalati vezetésnek el kell döntenie, hogy a vállalat válságban van-e, és be kellene-e vezetni megfelelő intézkedéseket a válság elhárításához vagy megelőzéséhez. Amennyiben a bevezetett intézkedések sikeresek, úgy a vállalat újra eléri a normálisan folyó üzleti tevékenység stádiumát. A bevezetett intézkedések kudarca esetén a válság tovább mélyül, és egy új stádiumba jut.

A kifejlett válságot egyértelműen megkülönbözteti a látens válságtól, hogy ezt már nem csupán a vállalat, hanem más érdekelt csoportok is felismerik. A kifejlett válság egyértelmű jele, hogy a vállalati hozam visszaesik. Az, hogy a visszaesés belső intézkedésekkel nem kompenzálható, két lényeges okra vezethető vissza. Az egyik ok, hogy a vállalat már a megelőző, látens válságtól legyengült. A másik ok pedig az, hogy a válság nagy kiterjedése miatt a fellépő veszteség észrevétlen kompenzációja már nem lehetséges. A fordulóponton – mint akut válságban – a vállalati vezetésnek döntenie kell arról, hogy milyen intézkedéseket foganatosítson a válság legyőzéséhez. Ebben a fázisban a növekvő fenyegetéssel és az érintett csoportok reakciójával lehetőleg minden mobilizálható tartalék kimerítése szükséges a válság leküzdéséhez. Ez egy direkt kényszer az üzletmenet tekintetében, amely egyrészt aktívan, operatív módon bekövetkezhet, másrészt reaktívan kell bekövetkeznie az érintett csoportok akcióira. A válságot le lehet győzni a belső intézkedések hatékonyságának és az érintett csoportok megfelelő reakciójának függvényében. Amennyiben elegendő a rendelkezésre álló tartalék, úgy a válsághelyzetet belülről legyőzhetjük. Ha nem elegendő, akkor a veszteséget vagy a hiányt a vállalati vagyon elidegenítéséből származó bevételből egyenlíthetjük ki.

A vállalati csődbejelentés nem mindig exitus, mivel az egyezségi eljárás túléléshez is vezethet. A vállalat gyógyulni szeretne. A vállalatot nem csak akkor szabad elemezni, amikor „reménytelenül fekszik az intenzív osztályon”. Meg kell keresnünk a vállalat gyenge pontjait akkor is, ha a cég nem teljesen egészséges. Tanultunk a közelmúltból: egy vállalat nagy válsága több kisebb válság összességéből ered. Amennyiben a válság jelzéseit és okait kutatjuk, úgy azok a vállalat gyengeségei, „gyengélkedései”. A vállalati diagnózis készítése a működés/gazdálkodás gyenge és erős pontjainak elemzését jelenti. Sikeres esetben megbízható információkat nyerhetünk a válság okairól, és kialakíthatjuk a válságmenedzselés módszereit, amelyekkel egy vállalatot újra sikeressé tehetünk, mielőtt összeomlana. Minél korábban felismerjük a válság jelzéseit, annál több lehetőség van a hibás vállalati fejlődés korrigálására. A 2.3. ábra szemlélteti a reális vállalati válság lefutását.