Katits Etelka: VÁLLALATI TURNAROUND PÉNZÜGYEK • a fordulatkezelési kutatások tükrében és a fenntartható gazdálkodás érdekében
›
2. A vállalati turnaround pénzügyek tartalmi kerete
›
2.2. Vállalati válság, turnaround és változ(tat)ás
›
2.2.1. A vállalati válság két alaptípusa

2.2.1. A vállalati válság két alaptípusa

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az alábbiakban behatároljuk azt a problémával terhelt vállalati kört, amelyben a fordulatkezelés lehetséges, majd rátérünk a téma fogalmi és tartalmi hátterére. Először a válság kialakulása szerint különbséget teszünk a vállalati válság két alapvető típusa között.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

1. típus. A meglepetésszerűen és véletlenszerűen, hirtelen bekövetkező válság (természeti katasztrófák, bűnügyi/terroristaesemények, egészségügyi járvány, háború, bel- és külpolitikai válság stb.) piaci szereplőket érintő hatásainak intenzitása nagyon rövid idő alatt rendkívül magas lesz. Különösen az imázs- és szimpátiavesztés gyakorol negatív befolyást a (potenciális) piaci szereplőkre, az érintett vállalkozás gazdasági fejlődésére. A válságmenedzselési eszköztár alkalmazása ebben az esetben nagyon behatárolt, mert csak utólagos válságkezelésre van lehetőség.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

2. típus. A fejlődő válság piaci szereplőket érintő hatásának intenzitása hosszabb időtartamon belül éri el kulminációs pontját, majd lassan alábbhagy. Ebből eredően adott egy döntési és cselekvési mozgástér, és válogatni lehet a válságmenedzselési eszközök széles tárházából (Katits, 2017). Nagyon sok múlik a beavatkozási stratégiák választásánál azon, hogy a vezetés még időben, vagyis már a látens válság szakaszában felismeri-e a válság jeleit. Tehát a vállalati válság látens, majd azt követő kifejlett szakaszában alkalmazhatók a turnaround válságmenedzselési technikák, ami csökkenti a csőd bekövetkezésének esélyét.

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A 2.2. táblázat áttekinti a fejlődő válság folyamatának karaktereit. A beavatkozási igény intenzitása szerinti szakaszolás arra utal, hogy a pénzügyi elemzőnek fel kell (kellene) ismernie már a látens (vagy jövedelmi) válság – lehetőleg „gyenge” – jelzéseit, és meg kellene állapítania annak okait akár a főkönyvi kivonat, akár az éves beszámoló adatainak egybevetésével. Ebben a munkában a 2.2. táblázat dőlt betűs megnevezéseit alkalmazzuk.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

2.2. táblázat. A lehetséges fejlődő vállalati válságtipológiák
Vállalati válságtípusok
Életszakasz szerint
alapítási, növekedési és végső
A vállalati fejlődés szempontjából
növekedési, stagnálási és zsugorodási
Pénzügyi-gazdasági perspektíva
stratégiai, jövedelmi és likviditási
Kiterjedtség
beszerzési, értékesítési és szervezeti válság
Előreláthatóság
megjósolható és nem jósolható
Keletkezés és észrevétel
hirtelen és nem hirtelen bekövetkező
Beavatkozási igény intenzitása
potenciális, látens vagy uralható (egzisztenciát fenyegető) és nem uralható (egzisztenciát megsemmisítő)
A válság okai
külső, belső, vállalatközi; pénzügyi, emberi és vezetői, strukturális, stratégiai, operatív, kulturális
Forrás: saját szerkesztés Cuny & Talmor, 2007, Katits, 2017, Hohberger & Damlachi, 2019, Niering & Hillebrand, 2020 alapján
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

A fejlődő válság folyamatának karakterét szemléltethetjük az úgynevezett fázismodell keretében. A 2.1. ábra együttesen szemlélteti Müller (Müller, 1986, 25), Curtin és szerzőtársai (Curtin et al., 2005, 3–4), Hauschildt és szerzőtársai (Hauschildt et al., 2006, 9), valamint Krystek és Moldenhauer (Krystek & Moldenhauer, 2007, 36–39) fázismodelljeit, kiemelve a pénzügy-gazdasági és az észlelési perspektívából történő felosztást. (A 2.1. ábrán azonosan jelölt – aláhúzott, félkövér és dőlt, valamint félkövér – szavak a fogalmi összetartozást jelölik.)
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

2.1. ábra. A fejlődő vállalati válság tipológiái
Forrás: saját szerkesztés
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Egyrészt a vállalati események alakulásának módozatát, másrészt a válságmenedzselési technikák tárházából történő választást behatárolja az is, hogy a fejlődő válságtípuson belül vajon irányított vagy nem irányított, illetve uralható vagy nem uralható válságról van-e szó. Az irányított (leküzdhető) válság reformmal ér véget (például szervezeti átstrukturálással, annak munkaerő-vonatkozásait összekapcsolva egy reorganizációs projektben), míg a nem irányított válság rendszerint radikális váltással ér véget (például beolvadással vagy összevonással történő megszüntetéssel). A válság korai felismerésével és annak határozottan, erélyesen irányított leküzdésével az adott vállalkozást vagy projektet fenyegető események, ezek következményei sokkal enyhébb formában jelentkeznek a nem irányított válság esetéhez képest. A 2.3. táblázat áttekinti az irányított és nem irányított válság ismérveit.
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

2.3. táblázat. Az irányított és a nem irányított válság jellemzői
A válság
fejlődési szakaszai
Irányított válság
Nem irányított válság
Korai
Jelzések
↓
Beavatkozás
↓
Megoldás
Nem megfelelő vezetés
↓
Hazudozás, vádaskodás
↓
Düh, félelem
Közbenső
A válság mélypontja
↓
Mérlegelés
↓
Irányvonalak
Elhibázott vállalkozás
↓
Pánik
↓
Összeomlás
Késői
Újjáépítés (átstrukturálás)
↓
Megerősödés
↓
Reform
Sokk
↓
Bizonytalanság
↓
Radikális váltás
Forrás: saját szerkesztés Katits, 2017 alapján
 

Jegyzet elhelyezéséhez, kérjük, lépj be.!

Az uralható válság jellemzőit a látens válságfázist követően az akut válság szakaszában ismerhetjük fel: a válság negatív hatásai, vagyis értékesítési, jövedelmezőségi és likviditási jelzései nyilvánvalóak. Erősödnek a válság okainak destruktív következményei, kihatásai, amelyekkel együtt egyre emelkednek a válságelhárítás követelményei. A nem uralható válság idején a válság okainak destruktív következményei, kihatásai még inkább felerősödve jelentkeznek. A regnáló menedzseri csapatnak már kevés választási lehetősége van, és a döntést gyorsan meg kell hozni a válságtól legyengült üzleti szervezet életben tartása érdekében. Ekkor a kimerült üzleti szervezet megmentéséhez a legjobb egy külső, segítő szándékú beavatkozás – például interim menedzser alkalmazásával – vagy egy pozitív „véletlen” hatás. Ha ilyen nincsen, akkor az üzleti szervezet akár „a süllyesztőben is végezheti”.
chevron_left
chevron_right
Tartalomjegyzék navigate_next
Keresés a kiadványban navigate_next
A kereséshez, kérjük, lépj be!
Könyvjelzőim navigate_next
A könyvjelzők használatához
be kell jelentkezned.
Jegyzeteim navigate_next
Jegyzetek létrehozásához
be kell jelentkezned.
    Kiemeléseim navigate_next
    Mutasd a szövegben:
    Szűrés:
    Kiemelések létrehozásához
    MeRSZ+ előfizetés szükséges.
      Útmutató elindítása
      delete
      Kivonat
      fullscreenclose
      printsave