A vállalati válságmenedzseléssel összefüggésben főként az angolszász szakirodalomban használatos turnaround kifejezést többféleképpen fordíthatjuk magyarra: fordulat, trendforduló, megfordítás, irányváltás – többnyire különböző válságstációkban. A fordulat a teljesítmény észrevehető és tartós javulását jelenti, az eredmények trendjének megfordítását a leszálló ágból felfelé, a nem elég jóról egyértelműen jobbra, az alulteljesítőből elfogadhatóra, jobbra, tulajdonképpen a vereségtől a győzelemig. Ezt alkalmazhatjuk szinte bárhol: az életben, egy vállalkozásban, egy önkormányzatnál, egy nonprofit szervezetnél, egy kormánynál, egy országnál vagy akár egy kontinens esetében is. Kiemeljük, hogy a fordulat nem kizárólag a szörnyű helyzetekre, hanem a vállalati megújulásra és egy jó entitás még jobbá, kedvezőbbé tételére is vonatkozik.

A fordulat a gyakorlatban általában az operatív és a stratégiai válságmenedzselés megoldási módozata, „lényeges vagy meghatározó” fordulat. Schendel és szerzőtársai szerint (Schendel, Patton & Riggs, 1976) a „fordulat” már a stratégiai válságban, míg Hambrick szerint a jövedelmi válság stádiumában veszi kezdetét (Hambrick, 1985).

A turnaround menedzselés a szervezeti, személy- és pénzügyi, valamint teljesítménygazdasági intézkedések és koncepciók tervezését és megvalósítását jelenti. Egyszerűen fogalmazva: a cél nem más, mint az aktuális vállalati helyzet kezelése, az alábbi felfogásban.

A turnaround menedzselés vagy fordulatkezelés a vállalati megújulásnak szentelt folyamat. A menedzserek elemzési és tervezési módszerek alkalmazásával megmentik a bajba jutott vállalatokat, és helyreállítják fizetőképességüket. A jogi környezet alakításával a vállalati újraélesztést a gazdaság és a társadalom számára is előnyössé lehetne tenni.

A változás és a válság kapcsolódásairól Noszkay könyvében például azt olvashatjuk, hogy a válság még nem katasztrófa (Noszkay, 2018). Amíg a válság kezelése nem történhet meg változásmenedzselés nélkül, addig a változáskezelésnek nem szükségszerű velejárója a válságmenedzselés. Noszkay hangsúlyozza a válság pozitív oldalát azáltal, hogy lehetőségként fogja fel (Noszkay, 2018). A válság az az állapot, amelyben döntő és elkerülhetetlen változás van folyamatban. A válságot nem pesszimista, hanem sokkal inkább optimista felfogásban tárgyalja. A német és az angol nyelvű szakirodalomban sem régóta léteznek azok a munkák, amelyek – magyarra fordítva – a következő címekkel jelentek meg: „A vállalati válság mint esély” (Bickhoff, 2004), „A vállalati életciklus természetes velejárója a válság” (Moore & Seymour, 2005, 31), „Értékmegőrzés és növekedés kockázat- és válságmenedzsmenttel” (Schweickart & Töpfer, 2006, 377), illetve „Innovatív út a válságból” (Hutzschenreuter 2006, 307). A válságok tehát nem feltétlenül életveszélyesek, és nem mindig végződnek katasztrófával vagy kudarccal.

A változ(tat)ástól, annak felismerésétől a válságig vezető úton sok stáció létezik. Az egyes szakaszokat a valóságban nem határolhatjuk el élesen, így az egyes szakaszokat mintegy átlapolják az eltérő menedzselési technikák és tevékenységek, miközben az átmeneti szakaszok jelentősége óriási. Gondoljunk csak bele! Vajon az átmeneti szakaszok határainak kezdetén van-e a cégnél valaki – döntési pozícióban –, aki egyáltalán felismeri és elég súlyosnak ítéli a változással vagy válsággal járó problémákat? Ha igen, akkor a probléma felismerésének kezdeményezője befolyásolja a választott stratégia természetét. Vajon van-e a cégnél valaki, aki felismeri a probléma komolyságát, miközben különbséget tud tenni a kudarc és az átmeneti hanyatlás jelzéseiből következő probléma között? Ha igen, akkor ez befolyásolja azt, hogy csak egy rövid, átmeneti fellendülés következik-e be, vagy pedig a cég képes visszatérni a növekedési pályára. Vajon a cégnél végrehajt-e valaki olyan intézkedést az átmeneti szakaszok határainak végén, amely megállítja a vállalat helyzetének változásból vagy válságból eredő romlását? Ha igen, akkor a problémaelhárítás folyamatát elindítójuk szándékai, döntéseinek következményei befolyásolják. Mindezek miatt ezek az átmeneti szakaszok kritikus jelentőségűek. Tehát a turnaround menedzselés a bajban lévő vállalkozás rombolásának, megőrzésének, átszervezésének és az új erősségek kifejlesztésének kreatív módja.

Napjainkban azt tapasztaljuk, hogy a vállalkozásokat körülvevő piacok még komplexebbé és kaotikusabbá, valamint egyre kevésbé megjósolhatóvá váltak. Mindenképpen ki kell emelni a következő két tényezőt.

Napjainkban a vállalkozások az úgynevezett VUCA-világban működnek. A sikeres vezetőnek egy folyton változó/változékony (volatile), kiszámíthatatlan/bizonytalan (uncertain), összetett/bonyolult (complex) és többféleképpen értelmezhető (ambiguous) világban kell boldogulnia (Casey, 2014). Ebben a változékony, uralhatatlan, komplex és átláthatatlan környezetben egyszerre kényszerű, szükségszerű, tudatos, kreatív és innovatív lehetséges megoldásokat kell kifejlesztenünk az innovatív vállalati kultúra megteremtése érdekében.

A vállalati életpálya minden szakaszában szükség van vezetői és pénzügyi tudásra. A válságot pozitív szemléletben kell megközelíteni, különbséget téve az úgynevezett fejlődő és a hirtelen bekövetkező, meglepetésszerű válság mint két alaptípus között (Katits, 2010). Azok a vezetők, akik nem tudják nyomon követni a változásokat, nem terveznek, csak reagálnak a történésekre. Akiket megvisel a bizonytalanság, az üzleti folyamatok bonyolultsága, inkább nem tesznek semmit, mert félnek a következményektől. Felgyorsult a világ, egyre összetettebbek, bonyolultabbak és egyre kevésbé átláthatók, transzparensek az üzleti folyamatok. Egyre több a fekete hattyú, vagyis az olyan váratlan esemény, amely nem megjósolható, nem jelezhető előre (Taleb, 2012). A kiszámíthatatlanság és a gyors változások bizonytalanná teszik a gazdasági környezetet, ezáltal a vezetőket is. Megint mások annyira a környezet komplexitására fókuszálnak, hogy mindenre próbálnak reagálni, így elaprózzák a figyelmüket és az erőforrásaikat. Léteznek olyan vezetők, akik képesek voltak megküzdeni a körülményekkel, akik sikeresen kezelték a fordulatot, mert képesek voltak befolyásolni a környezetüket. Vannak vezetők, akik képesek megállítani a cég hanyatlását vagy válságát, és képesek olyan trendfordulót jelentő üzleti modellt és projektet tervezni, valamint realizálni, ami után már nincsen más választása a cégnek, mint hogy tartósan és fenntarthatóan visszanyerje az erejét a növekedési pályára kerüléssel.