U

Nagy a külső bizonytalanság. A piaci keresletből származó működési eredmény nem éri el a finanszírozók által elvárt működési eredményt, amit a biztonsági koefficiens alacsony értéke és a fedezeti ponthoz tartozó volumen és árbevétel igazol.

Tervezni kell: mit fog tenni a vállalkozó, hogyan, mikor és miért? A fókusz a lehetőségeken, az elgondolásokon van. Az alapítónak ötlete rabjává kell válnia. Az alapítónak rugalmasnak kell lennie. A jó ötlet mellé azonban a józan ész is szükséges. Az elköteleződést valóságtesztnek kell alávetni, ki kell deríteni, hogy az alapító ötlete vajon életképes-e.

CS

A szervezeti felépítés centralizált, differenciálatlan, szabályrendszer alig van, hiányos/hiányzó munka- és feladatköri leírások jellemzik, a munkavállalók túlterheltek. A vállalkozásnak igen széles a termék- és/vagy szolgáltatási köre, sokféle piacon van jelen, ezért képtelenség áttekinteni a rengeteg adatot. A külső okok is veszélyeztethetik a CS életét. A kormány különböző követelmények, szabályok és törvények révén olyan környezetet hozhat létre, amelyben a vállalkozások nem tudnak versenyezni. Az újdonsült vállalkozók számára elrettentő és időrabló lehet a rengeteg előírással és szabályzattal való megismerkedés, valamint ezek betar(ta)tása, a könyvelők költségei, a kormánytól való engedélykérés a vállalkozói tevékenység folytatása érdekében stb. Mindez megfojthatja a vállalkozói szellemet. Mivel ilyenkor még az alapító egyszemélyi vezetése érvényesül, elkötelezettsége híján az ilyenkor még gyakori finanszírozási nehézségekből adódó problémák válságba torkollhatnak, és megsemmisíthetik a vállalkozást. Olyan egyéb problémákkal is szembesülhet, amelyekre még nem készült fel: a vásárló reklamál, a beszállító megbízhatatlan, a bank vonakodik hitelt nyújtani, az alkalmazott nem dolgozik megfelelően stb.

A termékkel és annak piacával kapcsolatos megfelelő tapasztalatok hiányában a csecsemőkorú szervezet még nem dolgozhat ki hosszú távú célokat, terveket és stratégiákat, mérhető célkitűzései még nincsenek. Ebben a szakaszban még nem érdemes hatásköröket átruházni. Ha mégis ilyesmire kerülne sor, akkor az alapító kezéből könnyen kicsúszhat az irányítás. A csecsemőkorú vállalatot „egészségesnek” tekinthetjük, és továbbléphet a következő életszakaszba, ha pénzszerzési képessége fokozódik az idő előrehaladásával, kezdeti veszteségei folyamatosan csökkennek, a vásárlók körében kialakul egyfajta hűség a céghez, és megszilárdul a beszállítók helyzete. Ha viszont a vállalat megoldatlan likviditási zavarba kerül (fizetésképtelenné válik), vagy az alapító kezéből kicsúszik az irányítás (felelősséget és hatáskört ruház át az alkalmazottaira), továbbá a család részéről nem kap támogatást, akkor a vállalkozás már ebben a korai szakaszban megszűnhet. Az elhúzódó csecsemőkor is kóros állapotot jelez. Amint a szervezeten belül végbemegy a stabilizálódás, megtörténik az átlépés a GO-szakaszba.

GO

Alapítói vagy családi kelepce: az alapító megkísérel decentralizálni hatáskörök és felelősségek átruházásával, viszont nem jár sikerrel. Lehetséges az is, hogy az alapítói kelepce családi kelepcévé alakul: az alapító egy olyan családtagjára bízza a céget, aki híján van a szakértelemnek és a cégvezetési tapasztalatoknak. A vállalatot emberek, nem pedig feladatok köré szervezik, továbbá az érintettek számára nem a hozzáértésük alapján jelölik ki a feladatokat, hanem az éppen „kéznél lévőket” bízzák meg. Az efféle menedzsment ideig-óráig működőképes ugyan, de az átláthatatlan szervezeti felépítésből a későbbiekben gondok adódhatnak. Ekkor kezdik felismerni a szervezetnél, hogy szükség van szabályokra és vállalatpolitikára, valamint adminisztratív alrendszerre. Ezek alapján meghatározhatják, hogy mit és hogyan tegyenek.

Az adminisztratív rendszerek, azok szabályainak és ellenőrzésének kialakítása. Projektmenedzsment-tréningek és -alkalmazás. A legfontosabb segítségnyújtás a piacszegmentálás. Ehhez nagyon jól használható a Porter-féle elemzés, a Boston Consulting mátrix használata, vagyis a vállalat tudatosan megtervezi termékportfólióját. Fontos, hogy mindig legyenek új és már profitot hozó termékei. Veszélyes lehet, ha a kiadások rendre meghaladják a bevételeket, és a cég fenntartása több energiában kerül, mint a fejlesztése. Az adminisztrációnak ki kell fejlődnie, mert adminisztrációs rendszerek nélkül a szervezet nem működik rendszerként, ami pedig elengedhetetlen a következő szakaszba lépéshez.

S

A vállalkozás következetlen a szervezeti célkitűzések, valamint a bér- és ösztönzőrendszerek kiválasztásában. A vállalkozásnak olyan széles a termék- és/vagy szolgáltatási köre, olyan sokféle piacon van jelen, hogy képtelen áttekinteni a rengeteg adatot. A vállalaton belül megtörhet a lelkesedés, és a kiemelkedő képességű alkalmazottak távozhatnak. A hatáskör-átruházás, a vezetésben történt változások, valamint a célkitűzések megváltozása miatt konfliktus alakulhat ki a szervezeten belül. Ez a konfliktus többdimenziójú. Konfliktus alakulhat ki a veterán és az újonnan jött alkalmazottak, az alapító és a hivatásos menedzser, az alapító és a vállalat, továbbá az alapító és az egyéni célok között. A konfliktus és az ebből eredő feszültség az alkalmazottak, főként a vállalkozó típusú személyek lecseréléséhez vezethet. A szervezet energiáját felemészthetik a belharcok. Gyakran előfordul, hogy az alkotószellemű, nagyobb kockázatot vállaló munkatársban látják a vállalat stabilizálódásának veszélyeztetőjét. A harcok kimenetele attól függ, hogy ki rendelkezik nagyobb hatalommal. A konfliktusok családon belül is kialakulhatnak, a szülők, a gyerekek és a rokonok érdekei keresztezhetik egymást. A serdülőkorú szervezetben ezeket az összetűzéseket normálisnak tekinthetjük. Kóros tünet, ha ezek a konfliktusok a kölcsönös megbecsülés és a bizalom megszűnésével járnak azok között, akik a vállalat döntéshozatali folyamatát irányítják. Vállalkozó szellemű alkalmazottak hagyhatják ott a vállalatot, akik a vezetés rugalmatlansága miatt más lehetőségek után néznek. Az ő távozásuk miatt a vállalat idő előtt elöregedhet, megszűnhet a lendülete. Sohasem jut el potenciálja teljes kiaknázásáig, vagyis a férfikorig. Az adminisztrátortípusú emberek átveszik az irányítást. A rendszer ugyan hatékonyabbá válik, de veszít hajtóerejéből.

Már feltétlenül szükség van hatáskör-átruházásokra és szakosodásra. A vállalatnak szüksége van egy olyan adminisztrátortípusú munkatársra, akinek vezetési stílusa merőben más, mint az alapítóé, kiegészítheti az ő stílusát. Igénylik a folyamatok elemzését és átvilágítását, amire a „Gyerünk, gyerünk!” korszakban nem volt idő. Ez rengeteg duplikációt tárhat fel. Elengedhetetlen a gazdaságossági-pénzügyi elemzések tudatos bevezetése, használata, mint az EWS, FINel vagy EkoWIN pénzügyi rendszer. Fontos, hogy elkezdődjön és idővel teljesen kialakuljon a Balanced Scorecard, mivel ez fogja segíteni a szervezetet hosszú távú stratégiáinak elérésében. A Balanced Scorecard segítségével tudjuk meghatározni, mérni és ellenőrizni a vállalat hosszú távú stratégiáját.

A szervezet kezd tudatosan, pénzügyi kontroll alatt működni. A decentralizált vezetés és az operatív tervezés tanítását segíti a kontrolling, a vezetői információs rendszer (VIR) kialakítása és bevezetése, a kutatási stratégia kidolgozása, a HR-rendszerek teljes körű kiépítése, az oktatási terv kialakítása, egy teljesítményértékelési rendszer kifejlesztése, a bér- és karrierrendszer újragondolása. A vezetői információs rendszer biztosíthatja a pontos, szűrt és gyors információkat. A BPR-tevékenység szintén javasolt. A termelés hatékonyabbá tétele érdekében indokolt lehet a lean-menedzsment bevezetése. Fontos, hogy az adminisztratív funkció felerősödése ne váljon az innováció, az újító hozzáállás és a kreativitás kárára.

Az oktatási és egyéb HR-szükségletfelmérés itt válik igazán tudatossá. Gyakran csapatépítő tréningekre küldik a munkavállalókat, ezek azonban nem fognak segíteni. Inkább a szervezetfejlesztési kérdőíveket javasoljuk, amelyek több szempontból vizsgálják a szervezetet, és az optimális felnőtt szervezethez hasonlítják. Így a menedzsment látja az elérni kívánt állapotot, és fejlesztési projekteket határozhat meg. Kiválóan alkalmazható elemzési módok: McKinsey-féle 7S-modell, PEST-modell, COPS-modell, SWOT-elemzés, életciklus-elemzés. A vállalkozások kimondottan igénylik a folyamatok elemzését és átvilágítását, amire a „Gyerünk, gyerünk!” korszakban nem volt idő.

F

A férfikor legfőbb kihívása, hogy a szervezet minél tovább megmaradjon a férfikorban, és ne lépjen át idő előtt a megállapodottság szakaszába. A szervezet stabil és kiszámítható. Stratégiai tervek és mutatószámok alapján dolgozik, úgynevezett tanulószervezetté válik. A legnagyobb érték a professzionálisan képzett gárda, amely egyszerre vállalkozó és adminisztratív. Kontrollált fejlődésen megy át a szervezet, pontosan tudja, hogy honnan jött, és hová tart. A szervezet olajozottan működik, mindenki ismeri és megfelelően betölti a szerepét a vállalaton belül.

A cél a vállalkozói szerep folyamatos fenntartása, az integráció erősítése a szervezetben, továbbá a teljesítmény, az adminisztráció, a vállalkozói hozzáállás és az integráció egyensúlyban tartása. Ha ezeket nem sikerül megoldani, akkor gyakran felvásárlás vagy – rosszabb esetben – egyfajta elnehezülés következik. Ekkor a szervezet gyorsabban indul el az öregedés irányába. A szervezetek hajlamosak az elkényelmesedésre. Az idők folyamán számos felesleges funkció épül ki, veszteség halmozódik fel a szervezeten belül, a szervezet egyre lustábbá válik, elszakad a környezetétől. Ezek az öregedés jelei. A szervezet versenyképességének megőrzése érdekében fontos a működési folyamatok mérése (pénzügyi mutatószám-rendszerek, Balanced Scorecard, folyamatmérési rendszer kialakítása), nyomon követése és bemérése más szervezetekkel (benchmarking). A vállalkozói szerep erősítése folyamatos decentralizálóra irányuló akciókkal vagy szervezeti változási programokkal valósulhat meg, amelyek célja a szervezet rugalmasságának és agilitásának fenntartása. Az integráció erősítése a szervezetben a csapatépítéssel valósul meg. A tanácsadó segíti ezt a periodikus decentralizálási folyamatot, amelyet hasonló megközelítéssel empowermentnek, a szervezet úgynevezett alsóbb szintjei felhatalmazásának is neveznek. Erre ki kell képezni a vezetőket (a dolgozók vagy az alsóbb szintű munkatársak felhatalmazása és képessé tétele önálló munkavégzésre). Így megnő a közép- és alsóbb szintű vezetői tréningek jelentősége. A vezetői tréningeken fontos a megfelelő vezetői stílusok használata, a vezetők megtanítása a delegálásra. A munkavállalók kreativitását fel kell szabadítani, például a problémamegoldási Kaizen (veszteségcsökkentés módszere) bevezetése a legfontosabb beavatkozás lehet. A vállalatoknál ebben az életciklusban kulcsfontosságú a veszteségek csökkentése. Ennek a célnak a megvalósításában sokat segíthet a lean-menedzsment filozófiájának és módszereinek alkalmazása. Szintén hasznos lehet a folyamatos fejlesztés és a vevőközpontúság kialakítása, illetve ennek megőrzése érdekében a TQM (teljes körű minőségmenedzsment) és a Six Sigma menedzsmentmódszer (strukturált problémamegoldó és folyamatfejlesztő eljárás) bevezetése. A hierarchikus alá-/fölérendeltségi rendszerek átszervezése, a részegységek életkori harmóniájának biztosítása a másik lehetőség a szervezet felnőttkorban tartására.

M

A szervezeten belül kezd elapadni a vállalkozói szellem, csökken a kockázatvállalási készség, a távlatokban gondolkodást rövid távú gondolkodásmód váltja fel. Konzervatív vezetési módszereket alkalmaznak. A múltbeli tapasztalatokra hagyatkoznak. Alábbhagy a kreativitás, az újítóképesség, túl sok a meeting a szervezetben, a rendszerek túlságosan meghatározóak. A vállalatok nem törekszenek új piacok meghódítására, új technológiák, innovációk kifejlesztésére.

Újra egyensúlyba kell hozni a teljesítményt, az adminisztrációt, a vállalkozói hozzáállást és az integrációt. Fontos újra beintegrálni a képzéseket és az egymásra figyelést, előtérbe kell helyezni a kreativitást és az innovációs folyamatokat, a szakértői gárdát frissíteni kell. A problémák felszínre hozása szakemberek bevonásával javasolt. Mivel a kevesebb változás a konfliktusok csökkenésével is jár, nő a szervezeten belül az emberek közötti együttműködés fontossága, előtérbe kerül a köztük fennálló viszony javítása. Hangsúlyt kap a decentralizálás, az alsóbb rétegekben szunnyadó kreativitás felszabadítása és a felhatalmazás erősítése az alsóbb rétegek irányában. Fejleszteni kell a szervezet realitásészlelését annak érdekében, hogy saját maga megérezze az ellustulását, elnehezülését. Javasolt külső tanácsadók bevonása és képzések bevezetése.

A

A vállalkozói szerep visszaszorul. Az eredményorientáció hanyatlása új kultúra létrejöttét eredményezi. Az arisztokratikus szervezetek irodái általában gazdagon díszítettek, olykor hivalkodóak. A sok likvid tőke hamis illúziót kelthet a szervezetben arról, hogy a szervezet egészséges és stabil. A likvid tőke azt mutatja, hogy a vállalat régi piacairól még rengeteg bevételt szerez, de keveset költ a kockázatos új beruházásokra vagy fejlesztésekre, innovációra. Ezek a szervezetek jellemzően drága tréningeket vesznek, és a szervezetben nem illik problémákról beszélni. A belső innováció alacsony szintű, nem fejlesztenek új termékeket. A vezetők a vállalaton kívül keresik a növekedési lehetőségeket: az új termékek és piacok, valamint a vállalkozói szellem megszerzése érdekében felvásárolnak más cégeket, többnyire GO életkorban lévőket (mivel a CS-korúak túlságosan fiatalok és kockázatosak, a férfikorúak pedig túl drágák). Az „arisztokratákat” azért vonzzák a GO-vállalatok, mert a bővülő piacon új technológiákhoz és innovációkhoz akarnak hozzájutni, hiszen saját termékeik már elavultak. (Viszont az is lehetséges, hogy az „arisztokrata” válik a felvásárlás célpontjává nagy készpénzkészletei miatt.)

A turnaround kezelésben jártas szakemberek segítségét kell kérni, akik teljes mértékben átvilágítják a szervezetet, és valós információkat kapnak a dolgozóktól. A változtatás szükségszerű, a BPR-folyamatokat el kell indítani. A vezetésben tudatosítani kell a problémákat, és érzékennyé kell tenni ezekkel szemben. A szervezet szempontjából nagyon fontos a tanulóképesség és a rugalmasság erősítése. Ebben sokat segíthet a benchmarking alkalmazása, valamint a vevői és dolgozói elégedettségmérés, amelynek segítségével megismerhetik azokat a fejlesztési lehetőségeket, amelyeken keresztül javítható a szervezet eredményessége és hatékonysága. Egy ilyen szervezet jó célpontja lehet radikális BPR-programoknak, amelyeken keresztül felrázható, revitalizálható, megfelelő irányba állítható az elnehezült szervezet. Az igazi megoldás az lenne, ha a vásárlók megváltozott igényeihez igazodnának, és új termékekkel állnának elő. A szervezet ehhez azonban már túlságosan rugalmatlan. Kezd veszíteni a csecsemőkora óta felépített goodwilljéből.

KB

A vállalkozói-innovatív szerep visszaszorul, a termékek/szolgáltatások elavulttá válnak a piacon. Senki nem tesz már semmit, vagy csak formálisan. A munkatársak más lehetőségek után néznek. Kialakul az egymásra mutogatás, ekkor következik be az arisztokratikus szervezet bukása. Arra kezdik helyezni a hangsúlyt, hogy ki okozza a szervezet problémáit, nem pedig arra, hogy mit tegyenek ezek ellen. Mivel a problémák fő okát a kreatív szellemű alkalmazottakban vélik felfedezni, egyre több embert bocsátanak el. A szervezetben felerősödik a paranoia, egymás hibáztatása, a háttérharcok, egymás figyelése. Gyakran a legjobb emberek megfélemlítésére törekszenek, elbocsátások és elvándorlások történnek, elakadnak a kezdeményezések. A marketingterület, a legutolsó kreatív mag feloszlatása a szervezettől való elválást jelenti. A hanyatlás végén a vállalat vagy csődbe megy és megszűnik, vagy államosításra kerül sor, esetleg államilag szubvencionált (támogatott) bürokratikus szervezetté alakul át.

A legjobb megoldás a komplett vezetői gárda lecserélése, illetve az új vezetői gárda folyamatos segítése a szervezet megújítása érdekében (quick take off). Fontos beavatkozás lehet a vevőközpontúság erősítése a szervezeten belül és a vevőközpontú nagyobb hozzáadott értéket teremtő folyamatok kialakítása. Fontos szerepe van a bizalom és a csapatmunka erősítésének, ezért a csapatépítő, konfliktuskezelési tréningek hasznos eszközei lehetnek a szervezet fejlesztésének. Fejleszteni kell a cégen belüli összetartást, összefogást. Fontos a bizalom kiépítése, új szakembergárda kialakítása, a kreatív, jó szakemberek meggyőzése, megtartása.

B

Az adminisztratív szerep a meghatározó, a cégek nem eredményorientáltak, nincsen csapatmunka. A szervezetet a rendszer fogja össze, amely formák és szabályok között él. „Papírimádat” jellemzi: mindenki csak a részfolyamatokat ismeri. Teljes a döntésképtelenség. A szervezetnek kevés a kapcsolata a külvilággal. Ezeket a szervezeteket valamilyen céllal (társadalmi, állami, munkaügyi-foglalkoztatási, közszolgálati célból) fenntartják. A szervezet múltbeli sikereiből él; rugalmatlan, rigid, teljes mértékben strukturált, sőt túlstrukturált. A spontaneitásnak, a rugalmasságnak nincsen helye. Továbbá egyes tevékenységek területén a bürokratikus szervezet monopóliummal rendelkezik, ezáltal fogságban tartja a vásárlóközönséget. Ha azonban a kormány megszünteti a támogatást, akkor a szervezet tönkremegy. A vállalat akkor is tönkremehet, ha megváltozik a versenytársak által használt technológia (például korszerűbb, hatékonyabban termelő gépeket kezdenek használni a termelésben), ugyanis a szervezet ebben az életciklusban már képtelen a változásra. A „halál” előbb-utóbb bekövetkezik.

Erősíteni kell a belső változási folyamatokat, támogatni kell az egyéni kezdeményezéseket. Az ügyfélkultúra fejlesztése kiemelkedő fontosságú. A szervezetben meg kell teremteni a változásra képes egységeket: új divíziók, fiatal életkorban lévő szervezeti egységek kialakítására és védelmére helyeződik a hangsúly. Az igazi megoldás a teljes körű szervezetfejlesztési beavatkozás (folyamatok feltérképezése, teljes átszervezés, esetleg feldarabolás, létszámleépítés, kiszervezés). A felszámolási és a végelszámolási eljárás megindítása is egy lehetőség, mivel a nemzetgazdaságnak nem célja egy mesterségesen életben tartott szervezet megőrzése. A vállalkozás addig él, amíg külső alapító fenntartja, és pénzt invesztál a szervezetbe, különben bezárják a bürokratikus szervezetet.

Könyvelés és pénzügyi kontrolling

A cég folyó tartozásainak már nem tud eleget tenni határidőben és összegben; az adósságállomány meghaladja a cég vagyonát; emelkedő vagy hirtelen megugró kamatfizetés és adósságtörlesztés; egyre több az olyan vállalati eszköz, amely a nyújtott hitelek és kölcsönök fedezetbiztosítéka.

(KB)-tól kezdve

Általános vállalati terület

Alultőkésítés; csekély vállalati hozamerő.

(U) (CS) (S)

Beszerzési, értékesítési terület

Megváltozott piaci kereslet a vállalat fő piacán; a marketingkoncepció hiánya vagy hibás elgondolása; önköltség alatt történő értékesítés.

(U) (CS) (S) (KB) (B)

Termelés, kereskedelem, szolgáltatás területe

Beruházás a termelés/értékesítés/szolgáltatásnyújtás növekedése nélkül; magas fix adminisztrációs költségek; az értékesítés mennyisége ingadozik, változékony; a szállítási határidők emelkednek a forgalom növekedése nélkül.

Eszközhatékonyság; árbevétel növekedési rátája; költségszint-arányok; fedezeti árbevétel; vevői követelések behajtási ideje; szállítói tartozások rendezésének ideje

(CS) (S) (KB) (B)

Fizetési terület

Változás a fizetési módban; fizetési meghagyások emelkedése; tárgyalás a hitelek átütemezéséről.

(KB)-tól kezdve

Fizetőképességből eredő

Vevői fizetési morál romlása; a fizetőképesség, a cash-menedzselés nem kielégítő felügyelete.

(KB)-tól kezdve

Hiányos vezetési eszközök

Korai figyelmeztető rendszerek kiépítésének alacsony szintje vagy hiánya; a működési és a pénzügyi költségek felosztásának módszertana, így a számviteli és a kontrollingrendszer aktualizálásának, testre szabásának pontosítása; kizárólag éves és féléves pénzügyi teljesítménymutatók rendszeres (napi, heti, havi) felülvizsgálatának és/vagy pontos értelmezésének hiánya.

(U) (CS) (S)

Árbevétel csökkenéséből eredő

A piaci kereslet hirtelen csökkenése és/vagy változékonysága; függőség a (kicsi) vevői körtől; nem piacképes áru/szolgáltatás kínálata; helytelen árazás.

(U) (CS) (S)

Költségemelkedésből eredő

A termelői, a beszerzési és az eladási árak változásai; túlméretezett vagy éppen csekély készlettartás; elégtelen, csökkenő vagy alacsony mértékű belső finanszírozás; pontatlan a tartozások, a követelések, a készletlekötések és a működési folyamatok összehangolása a pénzforgalom és a pénzáramlás biztonságát szolgáló eszközökkel.

(U) (CS) (S) (GO)