A számos kutató és közgazdász érdeklődését felkeltő vállalati értéket a szakirodalom a vállalkozás teljesítményének legjobb értékelési mutatójaként kezeli, integrálva a vállalat belső helyzetét és külső környezetét tükröző kvantitatív és kvalitatív értékgenerálókat. A 9.4. táblázat mutatja a VD kialakulásának és fejlesztésének időbeli folyamatát, jellemzőit és meghatározó eredményeit a kutatók neveivel fémjelezve.

Az értékteremtők meghatározásának és osztályozásának szempontjai leggyakrabban a tulajdonosi érték elemzési módszeréhez és az értékalapú menedzsment koncepciójához kapcsolódnak. A szakirodalom a VD leírásának széles skáláját mutatja be. Rappaport (1998), Copeland et al. (2000) és Scarlett (2002) olyan értékvezérelt változókat közölnek, amelyek befolyásolják a vállalat értékét. Az értékteremtők olyan belső és külső tényezők, amelyek lehetővé tehetik a szóban forgó vállalkozás létrehozását/megsemmisítését. A tulajdonosi érték kérdéseit elemző irodalom nem mutat egységes megközelítést az értékteremtők számáról. Rappaport (1998), Mills & Print (1995), Scarlett (2002), valamint Black et al. (2001) hét VD-t emelnek ki, nevezetesen: árbevétel-növekedés, tevékenységi haszonkulcs, társasági adókulcs, forgótőke és tőkeintenzitás, tőkeköltség és versenyelőny időszaka. Az említetteken kívül Turner (1998) közli a nyolcadik VD-tényezőt, a tőke megtérülési rátáját.

Rappaport (1998), Kaplan & Norton (1999), Scarlett (2002), Shor (2000), valamint Black et al. (2001) munkáiban olvashatjuk a VD-k osztályozásait, az értékteremtők és a vállalat céljai közötti kapcsolat elemzési modelljeit, de kapcsolódnak a tulajdonosi értékelemzés módszereihez és az értékalapú menedzsment koncepciójához is, amelyek alapítója Rappaport (Rapapport, 1998). Az értékalapú menedzsment megközelítése integrálja az értékmérési és ellenőrzési folyamatokat, amelyek a hosszú távú részvényesi érték létrehozására irányulnak (Ittner & Larcker, 2001) azáltal, hogy a közös erőfeszítéseket az érték alapvető mozgatórugóira összpontosítják (Copeland et al., 2000). A szakirodalom elemzésekor megfigyelhető, hogy a szerzők többsége az értéknövelő hatás szempontjából vizsgálja az értékteremtőket. Viszont érdekesek azok az értékteremtők is, amelyek negatívan befolyásolhatják az értéket.

A szakirodalomban említett értékteremtőket és a vállalati célok kapcsolatának modelljeiben szereplő értékteremtőket bizonyos csoportokra osztják. Rappaport mutatta be elsőként a VD és a vállalat közös céljai közötti kapcsolat modelljét (Rappaport, 1998), hangsúlyozva a VD értékteremtők fontosságát egy általános vállalatirányítási rendszeren belül. Ezeket három csoportra osztotta: működési, befektetési és pénzügyi. Scarlett némileg korrigálta Rappaport modelljét (Scarlett, 2002), és négy kategóriát határozott meg: immateriális, működési, befektetési és pénzügyi. Kaplan és Norton pénzügyi, vásárlói, belső és innovációs csoportba sorolják az értékteremtőket (Kaplan & Norton, 1999). Ittner és Larcker szerint a következő VD-kategóriák különböztethetők meg: pénzügyi, vásárlók, alkalmazottak, működési, minőségi, szövetségek, kínálat, környezet, innovációk és társadalom (Ittner & Larcker, 2001).

A vállalati fenntarthatóság kontextusában az értékmérés az üzleti/pénzügyi, valamint a társadalmi és környezeti lehetőségek feltárását és megértését is szolgálja. Az értékmérés jelzés egy vállalkozás időbeli tartósságára, fennmaradásának lehetőségeire. Az értékmérés és az értékteremtés rendkívül fontos az érdekelt felek számára, mivel segít megérteni a vállalattal fenntartott kapcsolatuk/kötődésük jellegét és azt, hogyan képesek megfelelni a társadalmi és környezeti változások/átalakulások új normáinak.

A 9.5. táblázat mutatja öt vizsgált cég helyezésének változását 2018 és 2020 között. A rangsorban 2020-ban mindegyik cég kedvezőbb helyezést ért el, mint az előző két évben. Ez az öt mezőgazdasági vállalat mindhárom vizsgált évben szerepelt a top 500-as listában. A legnagyobb ugrásokat az N és a G vállalat mutatja, amelyek a top 500-as rangsornak inkább a hátsó részében helyezkednek el.

Azt javasoljuk a vállalkozások számára, hogy törekedjenek megérteni, hogyan tudják a legjobban megragadni minden tevékenységünk pozitív hatását, és beágyazni ezt a szellemiséget minden üzleti tevékenységükbe annak érdekében, hogy bemutassák saját maguk és partnereik hozzájárulását az értékalkotáshoz.

A mezőgazdaság az értékláncon belüli vállalkozások közötti együttműködés – beleértve az ügyfeleket, a beszállítókat és az üzleti partnereket is –, egy jelentős értékteremtő nemzetgazdasági ág, amelyben az értékteremtés és az értéktermelés az ellátási láncok mint hálózati struktúrák fenntartható gazdálkodásának észszerűsítését is szolgálja.

Az értékteremtő vállalati fenntarthatóság realizálása stratégiai kihívást jelent. A rövid távú teljesítménymutatókra összpontosító vállalatok kudarcra vannak ítélve az értékteremtő fenntartható stratégia megvalósításában, mert kénytelenek a meglévő üzletágakra, nem pedig újak hosszabb távú fejlesztésére koncentrálni. Ha a menedzserek túl sok időt töltenek az alaptevékenységükkel, akkor nem jutnak új lehetőségekhez.

A továbbiakban bemutatunk néhány elemzési, tervezési és ellenőrzési eszközt a gazdálkodás minősítéséhez, amelyekben értékteremtők játsszák a főszerepet.

Az értékteremtők az üzleti stratégiák piaci szituációján alapulnak annak érdekében, hogy segítsenek elkülöníteni és számszerűsíteni a vállalatok működési kilátásait a tulajdonosi értékben. Alfred Rappaport, a tulajdonosi értékkalkuláció fejlesztője 1986-ban először publikálta a következő hét vállalati értékhajtót: a nettó árbevétel növekedési üteme (

search

), az értékesítés megtérülése (ROS) működési haszonkulccsal mérve, a pótlólagos árbevétel növekedéséhez szükséges újrabefektetési ráta (

search

,

search

, a tőkeköltség, valamint az effektív társasági adókulcs és a stratégiai tervezési horizont

search

). A 9.6. táblázatban a HT, BC és A vállalatok esetében értékteremtő tényezők szerepelnek – a tőkeköltség és a stratégiai tervezési horizont kivételével –, ami közelebb visz az értékteremtési folyamat megértéséhez. A vastagon szedett érték jelöli a kedvező tendenciát.

A jövedelmezőségi-hatékonysági követelmény érvényesülését (a szükséges módszerekkel) a 9.7. ábra mutatja be.

Egy évről évre elkészíthető, vagyis dinamikus és működési–beruházási–finanszírozási paraméterekkel korrigálható pénzügyi kalkulációt javaslunk, ami úgynevezett dinamikus pénzügyi fenntarthatóságot biztosít.

A FINel pénzügyi szoftver „Pénzügyi elemző és diagnóziskészítő” alapmoduljának a multikauzális ok-okozati összefüggések feltárására épülő, két-, három- és ötlépéses DuPont-modelljét alkalmazzuk a már említett három fenntartható, a top 500-ba tartozó magyar agrárcégre. Ezt kiegészítjük a vármegyei top 1000 ágazati adataival és az AKI-MINTA-val, vagyis az Agrárgazdasági Kutatóintézet (AKI) adatbázisából a kettős könyvvitelt vezető mezőgazdasági cégekkel, amelyek a TEÁOR (Tevékenységek Egységes Ágazati Osztályozási Rendszere) „A” nemzetgazdasági ágon belül mezőgazdasági tevékenységet végeztek a 2018–2020 közötti beszámolási időszakban (a továbbiakban: AKI-MINTA). Az elemzés során felhasznált adatok a társasági adóbevallások NAV-adatbázisára épülnek, amelyben csak az év végén is működő, adóbevallást készítő és azt a tárgyévet követő május 31-ig hibamentesen benyújtó társas vállalkozások adatai szerepelnek a pénzügyi „bemérés” és diagnóziskészítés érdekében. Az illusztrációhoz a 2020. évi beszámoló adataival számoltunk (lásd 9.7. táblázat). A közreadott táblázatban a működés gyenge pontjait szürke háttérrel jelöltük.

A kutatás természetéből kiderül, hogy a VD-felvetések teszteléséhez mind a tudományos, mind az üzleti közösség együttműködése szükséges. Először is, további kvalitatív kutatásokra lesz szükség az alapvető értékteremtő tényezőkkel kapcsolatban, mivel az empirikus elemzéshez szükséges méréseket fejlesztik. Másodszor a javaslatok teszteléséhez szükséges adatok a vállalati nyilvántartásokból és az érintettek körében végzett felmérésekből származnak. Harmadszor az értékmeghatározáshoz figyelembe kell venni az érintetti kezdeményezések költségeit és hasznait, amelyek több funkció együttműködését teszik szükségessé az egyes vállalatokon belül. Ezek a problémák mind megoldhatók, de mindegyik egyedi kihívást jelent a tudósok számára az értékmérés során.

Hangsúlyozzuk a komplexitást, a modern, az innovatív és kreatív szemléletet, cselekvést, de mégis a kvantitatív módszerek mellett voksolunk, mert szükségünk van támpontokra, iránytűkre, amelyek segítenek behatárolni egy vállalat tartós sikerpályáját a fenntarthatóság elveinek érvényesülésével. A vállalati teljesítmény mennyiségi és minőségi értékmozgatóinak optimális keverékét kellene megtalálni, amelyet tükröz a tulajdonosi érték számítása és annak éves növekedése mellett a pénzügyi benchmark alkalmazása is.

Napjainkban a mennyiségi és minőségi értékteremtők feltárásának folyamata nem ért véget a változó világunkból, a nagyarányú digitalizációból származó kihívások és agilitás miatt. A teljesítmény szubjektív fogalom, több jelentéssel, oldallal és dimenzióval. Még ha pénzügyi és nem pénzügyi mutatóknak is tekintjük a cég teljesítményének végső mérése érdekében, az összehasonlítás során a vállalat valamennyi célkitűzése és stratégiai célja lefordítható és beépíthető a pénzügyi kimutatásba. A pénzügyi teljesítmény egyszerre ok és okozat. Amint a vizsgálatból kiderült, az egyik vállalat jobban teljesít, mint a másik, és egyértelmű versenyelőnnyel rendelkezik, amely főként az üzleti alapkompetenciákon alapul: olyan üzleti-vevőközpontú modellt alkalmaznak, amelyben a növekedés, a jövedelmezőség és a fenntarthatóság terén elért teljesítmény javítása sokkal jobb eredményekkel jár, mint a három közül csak kettő teljesítményének javítása.

Bemutattuk, hogy lehetséges olyan mérőszámokat implementálni, tesztelni és finomítani, amelyek befolyásolják az SV-t. A fenntarthatóság mellett szóló üzleti érvek folyamatosan gyarapodnak, de további kutatásokra és bizonyítékokra van szükség. A fenntartható üzleti tevékenységek és a pénzügyi érték között kimutatható kapcsolat remélhetőleg minden vállalatot meggyőz arról, hogy integrálják üzleti funkcióikba a fenntarthatóságot.

A magas szintű fenntarthatósági szemléletű vezetés akkor hiteles, ha a pénzügyi életképesség biztosítása mellett mélyen megértik és tudatosítják az üzleti műveletek környezeti és társadalmi vonatkozásait. A proaktív menedzsment minden gazdasági szektor, ágazat és vállalkozás stratégiai működési döntéseinek fenntarthatósági vonatkozásait érintő ajánlásokkal kulcsfontosságú az üzleti sikerhez.

Az esetlegesen felmerülő problémákat a vezetésnek évről évre kíméletlenül fel kell tárnia átfogó és precíz audit keretében. Egyúttal képesnek kell lennie a hatékony döntéshozatalra és a végrehajtásra is. Röviden: egy professzionális menedzsment a helyes úton tervez, irányít, kontrollál, és konzekvensen megvalósít. A beruházásokhoz szükséges finanszírozás által generált növekedési pályán legyen összhangban az árbevétel növekedése, a jövedelemtermelés és a finanszírozás, amihez szintén alkalmas tervezési-elemzési ellenőrzési paraméter az SGR növekedési ráta, valamint az addicionális finanszírozási igény kalkulációja.

Az általunk javasolt pénzügyi kalkulációban az adott üzleti évben választott/tervezett addicionális forrásigény és SGR növekedési rátával kialakított tőkeszerkezet mellett elért/kalkulált pénzárammal számított záró és nyitó saját tőkeérték különbségét vesszük. Amennyiben a záró és a nyitó időpontban vett tőkeérték megegyezik, úgy a vállalkozás tartós jövedelmezősége, vagyis bevételi forrása és adófizetési képessége biztosított. A nyereséget a vállalkozásból tartósan kivonható összegnek tekintjük akkor, ha előtte végrehajtották azokat a beruházási és finanszírozási intézkedéseket, amelyek a jövőben is biztosítják a jelenben elért pénzáramot. Tehát a folyó év nyereségét a jövőben várható összegből származtatjuk (ex ante mérték), amelyet az üzleti évek záró időpontjára diszkontálunk. Ne felejtsük el, hogy a záró tőkeérték a következő üzleti év nyitó tőkeértéke. Egy a jövőben várható pénzáramon alapuló számítást nem tudunk elvégezni a mérlegben található tételekkel. Ezt a számítást a vállalat menedzsmentje által végrehajtott, a jövőbeli „hármas pillérre” vonatkozó döntések eszközének tekintjük. Ennek a számításnak a végeredménye megmutatja, hogy – a fenntartható működés érdekében – mekkora részt lehet kifizetni osztalékként. Fenntartható működésen nem bizonyos vagyontárgyak állagának fenntartását, hanem az évenként számított, így dinamikusan fenntartható tőkeérték megőrzését értjük. Abban az esetben, ha az ex ante nyereség (a kivonható pénzösszeg) meghaladja az adózott eredményt, és azt teljes mértékben kifizetik, akkor a mérleg szerinti saját tőke megőrzése már nem lehetséges. Különösen napjainkban, emelkedő árak idején az adózott eredmény meghaladja a tőkeérték megőrzéséhez kivonható nyereség nagyságát (9.8. ábra).

A fenntartható cégek működését holisztikusan kell szemlélni, így az ökológiai és társadalmi felelősségvállalás „hatásának” meg kell jelennie a pénzügyi folyamatokban és az eredményekben. Ehhez nem elég hagyományosan gondolkodni. A jelenlegi számvitel azonban még nem készült fel erre, illetve sok minden meg sem jelenik benne – például sem a pozitív, sem a negatív externáliás hatások. Ellenben a környezeti erőforrás-felhasználásban elért megtakarításokat számszerűen ki lehet mutatni.

A pénzügyi kimutatások részleges képet nyújtanak az értékteremtésről, bemutatva az igénybe vett eszközök és kötelezettségek változásait. A vállalati fenntarthatóság kontextusában az üzleti/pénzügyi, valamint a társadalmi és környezeti mérési lehetőségek feltárását és megértését is szolgálják. Az értékmérés jelzés egy vállalkozás időbeli tartósságára, fennmaradásának lehetőségeire. Az értékmérés és az értékteremtés rendkívül fontos az érdekelt felek számára, mivel segít megérteni a vállalattal fenntartott kapcsolatuk/kötődésük jellegét és azt, hogyan képesek megfelelni a társadalmi és környezeti változások/átalakulások új normái szerinti működésnek.

A növekvő globális népesség és a természeti erőforrások fenntarthatatlan felhasználása pusztító hatással van bolygónkra: éghajlatváltozással jár, a természet pusztítását és a szennyezés szintjének növelését okozza. Stratégiát kell kidolgoznunk a fenntartható és ellenálló gazdaságok és társadalmak kiépítése érdekében. Itt az ideje, hogy teljes mértékben vállaljuk a gazdasági növekedés szétválasztását a környezet romlásától, a szén-dioxid-kibocsátás csökkentését, az erőforrás-hatékonyság javítását és a fenntartható életmód népszerűsítését. Ezt a szemléletmódot adaptálni kell a gazdaságot működtető vállalatok missziójába is.

A zöld és fenntartható pénzügyekkel kapcsolatos kérdések megválaszolásához új pénzügyi módszertanra van szükség, amely meghaladja hagyományos pénzügyeket és a viselkedésmódokkal kapcsolatos meglévő elképzeléseket a fenntartható vállalati finanszírozás tudatos alkalmazásával.

A globális fenntarthatósági célokat alkalmazni kell kisvállalati szinten is, hiszen ezek a nemzetgazdaság szerves részét képezik. A növekedésnek és a fejlődésnek megfelelő irányt kell megmutatni. A fenntartható nemzetgazdaság részét képező kisvállalatok pénzügyi fenntarthatóságára nagyobb fókuszt kell helyezni. A nemzetgazdaságnak nem a „nem növekedés” a célja, csak az a fajta növekedés nem kívánatos, amely indokolatlanul többlet-erőforrásokkal jár, és környezeti károsodást okoz.

Vizsgálatunk igazolta a fenntartható gazdálkodás és az SGR növekedési ráta elméleti felfogásmódja mellett az üzleti gyakorlatban való alkalmazásuk lehetőségeit is. Indokoltuk a vállalati életciklusokhoz igazított fenntartható pénzügyek kidolgozását, mint a holisztikus szemléletben történő fenntartható vállalati menedzselés alapját, amely egyben nemzetgazdasági érdek is. A felsorolt példák is bizonyítják – a globális fenntarthatósági célokkal összhangban – a fenntartható gazdasági növekedésre, a vállalati jövedelmezőségre és finanszírozásra vonatkozó elvárások közötti összhangot és komplexitást. Ezt az ismeretet nem nélkülözhetjük a vállalkozások pénzügyi tervezés–elemzés–ellenőrzés fázisaiban sem. Az itt közölt levezetések és összefüggések megteremtik a közvetlen interakciót a fázisok között, ezért könnyen beépíthetők a meglévő üzleti és pénzügyi modulokba. Mindez működhet automatizált döntéstámogató rendszerként is.

Az SGR növekedési ráta a vállalati fenntarthatóság pénzügyi kontrollingrendszerének jelentős és hasznos indikátora. A pénzügyi tervezés során ez a ráta fontos segédeszköz lehet a tervezett eredménykimutatás és a mérleg készítéséhez. Erre alapozva megkönnyíti a cash flow és a fund flow tervezését is. A pénzügyi elemzésnél pedig azért is célszerű használni, mert a SGR növekedési ráta befolyásoló tényezőinek ismeretében gyorsan felismerhetjük a cég erős és gyenge pontjait. Vállalati átvilágításnál az elemzők könnyen felismerhetik, hogy a hatékonysággal vagy a jövedelmezőséggel van-e probléma, vagy éppen a fenntarthatóság programja nincsen összhangban a befektetők igényeivel.

A környezeti hanyatlás megszüntetése és bolygónk helyreállítása alapvető fontosságú a fenntartható fejlődéshez. Mindenkinek és minden szervezetnek az összefogására szükség van, bármilyen szinten hagyja lábnyomát a jelen ökoszisztémában. Ez még egy kis startup cégre is igaz, mert a világgazdaság globális összefogása szükséges annak biztosítására, hogy kezelni tudjuk a súlyosbodó és párhuzamos egészségügyi, gazdasági és környezeti válságokat. Napjainkban a multilateralizmus és a globális partnerségek megerősítése fontosabb, mint valaha.