0. lépés. Az előrelátó vállalatvezetés kidolgoz válsághelyzetekre szóló „válság-típusterveket”. Ennek során a vezetés természetesen nem tudhatja, hogy a tényleges válság mikor következik be, milyen kézzelfogható formát ölt, és milyen súlyos lesz – de tipikus válsághelyzetekre meg tud határozni ellenlépéseket, mint az esetlegesen felmerülő problémák megoldását. Például arra az esetre, ha az egyik erőforrás ugrásszerűen megdrágul, vagy időlegesen nem áll rendelkezésre; ha a vállalat egyes termékeinek piaca összeomlik; ha egy versenytárs korszerűbb vagy olcsóbb termékkel jelenik meg; ha odavész egy külföldi beruházás, amelynek nagy a szerepe a vállalat termelési vertikumában. Mindezeket a Covid-járvány idején is átélhettük. Itt az elemzési eszköz érzékenységi vizsgálat és szimulációelemzés volt.

1. lépés. A vezetés felismerte a válságot már a gyenge jelekből (árbevétel stagnálása és működési veszteség). Azután azonosította a válságot az okok (piacvesztés helytelen marketingstratégia miatt és a kontrolling teljes hiánya), a következmények (válsághelyzet, amely még elszigetelhető) és a feltételvariánsok pontos, teljes körű számbavételével. Csak ezeknek az ismeretében lehetett ugyanis reálisan meghatározni a válság lényegét. Itt az elemzési eszköz a FINel pénzügyi szakértői rendszer elemző és diagnóziskészítő modulja volt (5. fejezet).

2. lépés. A válsághelyzetbe jutott vállalat csúcsvezetője kinevezett egy interim válságmenedzsert az egyik fióktelep élére, aki új szemlélettel minden energiáját a válság megoldására fordította, a vállalat csúcsvezetőjének ugyanis a többi, összvállalati teendőt kellett ellátnia. A válságmenedzserre bízták a fordulat megvalósítását és a kilábalás levezénylését. A válságmenedzser képes volt a cél és az irány meghatározására (elemzés, tervezés és ellenőrzés folyamatainak ki- és egymásra építése), amerre a vállalkozás elindulhatott, amelynek elérésére koncentrálni kellett az erőforrásokat a digitalizáció érdekében. A válságmenedzsert egy különleges válságstáb segítette feladatainak ellátásában. Ugyanis minden válság több szakterületen is megköveteli specialisták (pénzügyes, könyvvizsgáló, mérnök, HR-es stb.) közreműködését. A szükséges feladatok sikeres végrehajtása érdekében a válságmenedzser maga köré gyűjtötte a megfelelő szakembereket, akik sajátjuknak érezték a kitűzött célt, és hajlandóak voltak minden tőlük telhetőt megtenni a cél érdekében. Elengedhetetlen feltétel volt a folyamatos és tárgyilagos kommunikáció a külső és a belső partnerekkel egyaránt. Érzékenynek kellett lenni minden érdekelt fél véleményére, javaslataira, szempontjaira, de a megfelelő pillanatban képesnek kellett lenni határozott és egyértelmű döntések meghozatalára is.

3. lépés. A válságmenedzser operatív tevékenységének első lépése a válság elszigetelése volt. Ezzel elérte, hogy a válság ne terjedjen át a vállalat működésének más területeire. Rögzítette a pénzügyi vezető felelősségi körét.

4. lépés. Válsághelyzetben a folyamatos, tárgyilagos belső (vállalati) és külső kommunikálás általában döntő jelentőségű, mivel ez befolyásolja a foglalkoztatottak hűségét, aktivitását, alkotókészségét – éppen úgy, mint a vállalat legszélesebb körben való megítélését, árupiaci, pénz- és tőkepiaci, valamint általános üzleti lehetőségeit. Általános tapasztalat, hogy a rossz kommunikálás többszörösére növelheti a kialakult válság következményeit, súlyát. A kommunikálás elmulasztása vagy a helytelen kommunikálás a legbiztosabb útja annak, hogy a részleges válság az egész vállalatot érintő válsággá terebélyesedjen.

5. lépés. A döntési kritériumok kiválasztása azon a felismerésen alapult, hogy miként lehet az adott válsághelyzet fenyegetését előnnyé változtatni. Tehát a döntési kritériumok kiválasztása a nagy lehetőség, a kitörési pont felismeréséből következett, de a kritériumok kialakításában természetesen szerepet kaptak a válság okai és a leküzdéséhez rendelkezésre álló, illetve pótlólagos erőforrások is. Ezek között kölcsönhatás érvényesül: a nagy lehetőség például nem használható ki a válságok kiküszöbölése nélkül, viszont az igazolt nagy lehetőség megnövelheti a pótlólagos erőforrások megszerzésének esélyét. A döntési kritériumok választása azt jelezte, hogy a vállalkozás merre próbál kilábalni a válságból, és „jó útra térni”. A marketing fejlesztése volt a járható út, így a cégnek újra kellett vizsgálnia piacait, át kellett gondolnia termékei, szolgáltatásai létjogosultságát, meg kellett határoznia tevékenysége fókuszát. Mindenki számára egyértelműen tisztázni kellett, hogy a vállalkozás melyik termék gyártását és melyik szolgáltatás nyújtását tekinti feladatának, mivel akar foglalkozni, és mivel nem. Ezt a döntést megfelelő marketingstratégia kialakítása, stratégiai és üzleti terv kidolgozása támogatta. Ennek elemei az árpolitika, a termék pozíciója a piacon, a versenytársakkal való összehasonlítás, a megkülönböztetés a többi, hasonló terméktől és az egyéb kapcsolódó szolgáltatások kialakítása, amelyeknek egy jól átgondolt koncepció alapján kellett szerveződniük. Úgy véljük, a marketing elsőbbséget élvezett a termeléssel/működtetéssel szemben. Felismertük azt is, hogy a jövedelem növekedését biztosító forgalom megalapozása az elsődleges feladat, és – bár nem kevésbé fontos lépés – csak ezután következhet a költségracionalizálás lehetőségeinek feltárása és kiaknázása. Ez a terület olyan lépéseket foglalt magában, mint a működtetés és a kapcsolódó logisztikai feladatok racionalizálása, az anyag- és energiapazarlás megszüntetése, létszámleépítés helyett inkább átcsoportosítás, valamint a luxus-, a szponzori és a szociális kiadások lefaragása. A költségcsökkentési programhoz sorról sorra megnéztük minden egyes költségtétel indokoltságát, és egy-egy konkrét számot is meghatároztunk elérendő célként, vagyis hogy hány százalékos megtakarítást kell elérniük az egyes területek vezetőinek, illetve a csoportvezetőknek. A költségracionalizálás részét képezte, és bevételeivel egyúttal a rövid távú pénzügyi egyensúly fenntartását is segítette a felesleges eszközök értékesítése. Az ingatlanok, valamint a gépek és berendezések esetében újra mérlegelés tárgyává tettük, hogy vajon a tulajdonlás vagy valamilyen lízingkonstrukció alkalmazása lenne-e kifizetődőbb. Az irodák és a fióktelep esetében is megvizsgáltuk, hogy földrajzi szempontból és az ingatlanárak szempontjából mi az optimális megoldás. Megvizsgáltuk a teljes értékteremtési láncot: a nyersanyag-beszállítástól a logisztikán és a munkaerő-gazdálkodáson keresztül az értékesítésig.

Az említett lépésekkel párhuzamosan haladt, illetve ezeket követte a pénzügyek területén a hitelek átütemezése, a kamatok újratárgyalása. A bankokkal, szállítókkal, tulajdonosokkal szemben volt megfelelő tárgyalási alapunk, mert el tudtuk hitetni, hogy a cégnél valódi változások történtek. Ezt pedig éppen azzal értük el, hogy észszerű, átgondolt koncepciók szellemében kidolgoztuk a konkrét lépéseket, azok ütemezését, meghatároztuk a felelősöket, és megkezdtük a program végrehajtását. Követtük a FINel pénzügyi szakértői rendszer logikai vázát: „Úgy legyen jövedelmező a vállalkozásunk, hogy közben fizetőképes, nem eladósodott, perspektivikus a működése, valamint hatékony eszköz- és vagyongazdálkodást folytat.”

6. lépés. Az általános válságterv adaptálása és a válsághelyzet megoldása a válságmenedzsernek és stábjának a feladata volt. Az adaptálás egyszerűsége, gyorsasága egyúttal jelzés is volt a cég csúcsvezetője számára: megmutatta, hogy mennyire készült fel a társaság általános válságtervekkel (0. lépés) a bekövetkező tényleges válsághelyzetre.

7. lépés. A megoldott válsághelyzet szervezeti, termelési, marketing-, gazdálkodási, humánpolitikai következményeit beillesztették a vállalat egészének szervezeti és működési rendjébe, így a válság elszigetelésével megkezdődött polarizálódás megszűnt a vállalatban, amely ismét egységes egészként működhetett.

Azóta az említett fióktelep elérte a 2020. évben jelentkező Covid-19 egészségügyi válság előtti árbevételt, miközben új vevőkört épített ki.