A válságmegoldás koncepciójának és tervének kimunkálása, valamint a terv megvalósítása a válságmenedzser feladata, aki mindezt többnyire egy új és általa jól ismert szakemberekből álló felső vezetői csapat, a „válságmenedzseri team” segítségével oldja meg. A quick take off egyik legalapvetőbb követelménye a hatékony időgazdálkodás: minél gyorsabban ki kell lábalni a válságból, hogy minél kisebb veszteség érje a vállalatot (10.1. ábra).

A quick take off fordulatkezelés az alábbi hét lépésben ment végbe egy többségi magyar tulajdonban lévő termelő és gyártó kft. esetében.

1. lépés. A vállalkozás és a versenytársak teljes körű összevetése – pénzügyi benchmark készítésével – elősegítette a válságot kiváltó okok azonosítását. Ehhez a válságmenedzser két technikát alkalmazott. Az első a total benchmarking, amely a vállalat inputjait, erőforrásait, működési folyamatait, ezek céljait és outputjait, valamint szervezetét és rendszereit (beleértve irányítási rendszerét, menedzselését is), valamint a környezetével való kapcsolatait veti egybe a versenytársak hasonló jellemzőivel. A második tennivaló a válság alapvető okának feltárása. A kutatás az okok és okozatok sorának vizsgálatával ahhoz a menedzsmenthez vezetett, amelyet a válságmenedzser és teamje váltott fel: ennek téves döntéseiben találták meg a válság gyökerét.

2. lépés. Azoknak a külső lehetőségeknek a felmérése, amelyek behatárolták a válságból való kitörési pont kiválasztását. Ezt az „iparági és piaccsoport-elemzés” (industrial/market analysis) technika segítette: a válságstáb a szóba jövő iparágak és piaccsoportok körében áttekintette az eddig elért és várható növekedést, háttérkörnyezetük stabilitását, a technikai és kereslet-kínálati színvonalat, valamint a piacukat jellemző verseny erősségét, majd elemezte azokat az akadályokat, amelyekkel egy újonnan piacra lépőnek számolnia kell. Mindezzel kiteljesedett az 1. lépésben megkezdett SWOT-elemzés, és megvalósult az ennek hátterét alkotó STEEPLE-elemzés (S=a vállalat erős oldalai (Strong points); W=a vállalat gyenge pontjai (Weak points); O=a környezet által felkínált üzleti lehetőségek (Opportunities); T=a környezetből érkező fenyegetések (Threats); S=a társadalmi környezet (Social environment); T=technikai környezet (Technical environment); E=gazdasági környezet (Economic environment); E=környezetvédelem és környezetgazdálkodás (Ecological protection, Economy of the ecological); L=jogi környezet (Legal environment); E=oktatási-képzési környezet (Educational environment). Ezután a válságmenedzser tisztázta, hogy miként illeszthetők a vállalat meglévő és esetleg bővíthető erőforrásai az 1. lépésben feltárt lehetséges kitörési pontokhoz. Ehhez elsősorban a „tíz kritikus erőforrás elemzése” technikát hívta segítségül, amely a klasszikus természeti, technikai, humán és pénzforrásokon kívül számol az „új” erőforrásokkal is (a „6i”-vel), amelyek a vállalat információs rendszere, innovációs készsége és képessége, a környezetéhez való illeszkedés képessége (beleértve üzleti partnereitől érkező inputjait, outputjait, kapcsolatát a stakeholderekkel – akik érdekeltek a vállalat eredményeiben, a tulajdonosoktól az üzleti partnereken át az adóhivatalig –, valamint összhangját a háttérkörnyezet egészével), immateriális erőforrásainak „lánca” (a vállalat képétől PR-ján át a vállalati márka erejéig), irányítási rendszere és végül a vállalat „időérzékenysége”, vagyis hogy milyen hosszú átfutási és reagálási idők jellemzik a működését. Csak ezt követően került sor a legalkalmasabb kitörési lehetőség kiválasztására, amihez a „stratégiai döntések képlete” (formula for strategic decisions) nyújtott segítséget. (A „képlet” itt inkább szimbolikus kifejezés: elsősorban nem a számszerűsítést szolgálja, hanem a gondolkodásmódot sugallja.) Jól ismert alakja a következő:

search

, ahol

search

a stratégiai variánsokat, B a várható bevételt, R a szükséges ráfordításokat, ezek elérhetőségének, illetve biztosításának bekövetkezési valószínűségét, Á a megvalósítás során esetleg szükséges pályamódosítás vállalati áldozatát,

search

pedig ez utóbbi valószínűségét jelzi. (Tehát az

search

tényező az adott stratégiát megvalósító vállalat rugalmasságának mértékét is érzékelteti.) A „képlet” p tényezőiben természetesen mind a versenykörnyezet, mind a háttérkörnyezet valamennyi kockázata összpontosul a már említett SWOT- és STEEPLE-elemzések eredményei alapján. A válságmenedzser végső feladata, hogy a lehetséges stratégiai pályák közül kiválassza azt, amelyik a „képlet” tényezői, ezek súlyozása és összefüggése alapján a legsikeresebb kilábalást alapozza meg.

A válságmenedzsernek ebben a szakaszban végül prezentálnia kellett a válság megoldására kialakított koncepcióját a vállalat igazgatóságának, jóváhagyás céljából. Ehhez nem volt elég az átfogó kilábalási stratégiát ismertetni; mélyebb elemzésre volt szükség, amit a válságmenedzser által összeállított hatástanulmány tartalmazott. Ez azt mutatja be, hogy a javasolt kilábalási stratégia miként hat a vállalat teljes erőforrás-szerkezetére, minden folyamatára, egész szervezetére, valamennyi rendszerére és teljes outputjára, és hogy milyen új kapcsolatokat hoz létre, illetve azt, hogy milyen meglévő kapcsolatokat számol fel verseny- és háttérkörnyezetében.

3. lépés. A tőkekivonási döntés mérlegelése keretében a feleslegessé váló erőforrásoktól való megszabadulás a tárgyi erőforrások esetében az eladást jelentette, ami értéken aluli áron történt. A válságstáb az értékhez közelítő árak elérésre törekedett, mert voltak potenciális vevők a versenyeztetéshez. A munkaerő leépítése részben végkielégítéssel történt – a pénzszűke ellenére –, részben egy szerződött munkaerő-közvetítő ügynökség révén, amely segítette a feleslegessé vált munkatársak újbóli elhelyezkedését. A válságmenedzser olyan „alkut” is kötött, hogy inkább csökkentette a likvidálható eszközök árát, ha a vevők hajlandóak voltak tartós foglalkoztatással átvenni az elbocsátott munkatársakat. Az új elhelyezkedés támogatásának költségráfordítása ugyanis megtérült a talpra álló cég megerősödő PR-jában. A felesleges erőforrások értékesítése a válságtervben is szerepelt, mert az értékesítéssel elért pénzforrás-növekedés a válságból való kilábalás alapvető tényezője volt, ugyanakkor az árbevételt hosszabb távra elnyújtva kellett ütemezni. Az értéken aluli árakból viszont olyan beruházásokat lehetett végrehajtani, amelyek segítették a karcsúsított vállalat talpra állását. Itt konkretizálni kellett, hogy melyik erőforrás leépítéséről van szó, ez hogyan történjen, milyen időbeli ütemezés szerint, és kik felelnek a végrehajtásért.

4. lépés. A jóváhagyott koncepciót követően a válságmenedzser kidolgozta a válságtervet egy olyan funkcionális hálóterv keretében, amelynek soraiban külön-külön az egyes végrehajtók, oszlopaiban pedig a megvalósítás előírt kezdő és záró időpontjai szerepeltek, és amelyet a következő öt gráffal egészítettek ki: 1. a feleslegessé váló erőforrások értékesítésének ütem- és árbevételi terve; 2. a talpra állás egészének pénzáram-terve; 3. a beruházások, új felvételek és beszerzések forrás-, ütem- és üzembe állítási terve; 4. a munkatársak munkafázisokra időzített motivációs terve (amelynek fő célja a végrehajtás „szűk keresztmetszeteinek” felszámolása volt az intenzívebb teljesítmények szorgalmazásával); 5. a válságmenedzseri ellenőrzés ütemterve (egyes feladatokat a válságmenedzseri team tagjaira is delegálva).

5. lépés. Itt került sor két meghatározó jelentőségű akcióra: a válságmenedzselés koncepciójának és tervének kommunikálására a munkatársak körében és a terv végrehajtására. Azt javasoltuk, hogy a válságmenedzser jó előre jelentse be a kommunikálás várható időpontját – olykor már a 2. lépés végén –, hogy ezzel elkerülje a felesleges találgatásokat, a bizonytalanság elmélyülését és terjedését, ezáltal a munkamorál további csökkenését. A kommunikálás tartalmában kendőzetlenül fel kellett tárni a kialakult válsághelyzetet, ennek okait és következményeit, valamint meggyőzően fel kellett vázolni az ebből kivezető, egyértelmű utat. A kommunikálás akkor hatékony, ha párbeszédre is lehetőséget ad a válságmenedzser és teamje, valamint a tervet végrehajtó munkatársak között. A válságterv végrehajtásának három alapvető követelménye pedig a sokszor bizony „kegyetlen” következetesség, a megszabott ütemek szigorú betartása és lehetőleg minden tervmódosítás elkerülése a valóra váltás során – mivel még a kisebb módosítások is könnyen alááshatják a válságmenedzser hitelét, koncepciójának helytállóságát, és ezzel veszélyeztethetik a kilábalás egészét.

6. lépés. Ez zárta a talpra állást, a stabil állapot elérését. A válságmenedzser és teamje a válságból való kilábalást követően átadta a vezetést egy a belső munkatársak közül kinevezett, részben új menedzsercsapatnak, amelynek tagjai bizonyították rátermettségüket a válság megoldása során, részben egy olyan csapatnak, amelynek tagjait más vállalatoktól „csábította át” a cég tulajdonosainak köre. Az átadás technikája minden esetben az úgynevezett rendszerek transzferje (systems transfer) volt: nemcsak az egyes funkcionális rendszereket, az ezeket támogató információs, stratégiatervező, kontrolling stb. részrendszereket, valamint a különböző projekteket, BU-kat (Business Unit), divizionális szervezeteket stb. kellett átadni, hanem mindezek szervezeti, működési és irányítási kapcsolatait is egyértelművé kellett tenni az átvevők számára.

7. lépés. A válságtervet sikeresen végrehajtották. A cég talpra állt. A szigorú monitoringeljárás bevezetése és alkalmazása is szükséges volt annak érdekében, hogy a tervtől való jelentősebb eltérések, a körülmények előre nem látott változása esetén a pénzügyek területéről érkező jelzések minél előbb felismerhetők, észrevehetők legyenek, és mód nyíljon a folyamat kedvező irányú befolyásolására. A fordulatkezelés hossza számos tényezőtől függ – például a folyamat következetes irányítottságától, a belső ellenállás nagyságától, a vállalat méretétől stb. –, de elmondható, hogy általában legalább két évig elhúzódik.