A vállalati fordulatos helyzet arra a pontra utal, amikor egy vállalat pénzügyi és nem pénzügyi teljesítménye azt jelzi, hogy a belátható jövőben csődbe fog menni, hacsak nem tesznek korrekciós intézkedéseket. A rendelkezésre álló tudományos irodalom számos módszert kínál a vállalati hanyatlás tüneteinek és okainak észlelésére, amelyeket az alábbiakban áttekintünk, és szembesítünk a konkrét fordulathelyzet valós példájával. Empirikus kutatásaink és a magyar tanácsadói világból vett esetek azt mutatják, hogy a vállalati hanyatlás nyilvánvaló tünetei ellenére a cégvezetők gyakran nem teszik meg időben a szükséges korrekciós intézkedéseket. A fordulatok többségét új vezetői csapatok és új tulajdonosok érik el. Fordulat tehát akkor áll fenn, ha egy vállalat tartósan csökkenő teljesítményt tapasztal egy jóléti időszakot követően. Ezeket a fordulatokat azonban nemcsak a külső környezeti tényezők okozzák; hozzájárul a cég stratégiai döntéseiért felelős vezetőség hozzá nem értése és tapasztalatlansága is.

 

 

Annak érdekében, hogy a vizsgált mintában feltárhassuk a fordulatkezelési intézkedéseket, azonosítanunk kellett a turnaround helyzethez vezető problémákat/okokat. A 6.1. ábra mutatja a négy azonosított turnaround helyzetet a vizsgált vállalati mintán.

 

A 6.3. táblázatban dőlt betűkkel kiemeltük az adott tényező azonosítására szolgáló pénzügyi számításokat mint igazolásokat. A kapott tendenciát vizsgáltuk pénzügyi benchmark keretében (KSH ágazati top 5000, vármegyei 1000 cégek és versenytársak mintái). A konkrét információs tartalmat hordozó „erős” jelzések a könyvelés és a pénzügyi kontrolling területén jelentkeztek (a fizetőképesség romlásának mérése ’Likviditás I., II. és III. fokozatok’ szerint; az adósságállomány növekedése az összes forráson belül és a saját tőkéhez képest; a kedvezőtlen kamatfedezeti és adósságtörlesztési ráta az alacsony működési profit vagy működési veszteség miatt; kreatív könyvelés a jobb eredmények érdekében; a jogi eljárások számának növekedése a fizetések terén). A homályos információs tartalmú „gyenge” jelzések megfigyelhetők az általános vállalati területen (alultőkésítés a saját tőke arányának csökkenésével; csekély vállalati hozamerő a bevételre vetített működési, nettó és tiszta eredményszintek mint jövedelemtermelő képesség csökkenésével), a beszerzés, értékesítés és marketing területén (piaci részesedések csökkenése, megrendelések csökkenése, készletnövekedés, vásárlói panaszok megnövekedett aránya, termékvisszahívás), a termelés/kereskedelem/szolgáltatás területén (beruháznak a pótlólagos árbevétel növekedése nélkül, az igazgatási költségek emelkednek, a szállítói tartozások kifizetési idejének növekedése nem kapcsolódik össze a forgalom növekedésével), valamint a fizetés területén (a pénzbeáramlásokat meghaladó pénzkiáramlások mint negatív cash flow-egyenleg jelzése mögött a fizetési meghagyások növekedésére, a hitelek átütemezése, a fizetési módban történő változás). A vállalati turnaround okokat pénzügyi (fizetőképességből, átbevétel-csökkenésből, a működési és pénzügyi költségek emelkedésből eredő) és vezetői/emberi tényezők jelentették.

 

 

Amint felismertük a turnaround helyzetet, a cél az, hogy azonnal megállítsuk a pénzeszközök elapadását. Elsőrendű fontosságú az erős pénzügyi kontroll kialakítása, a megfelelő pénzügyi vezető kiválasztása, érdekeltségének és felelősségtudatának kialakítása. Ez egy az egyéves határidőt megelőző lépcső, amelyet „azonnali határidőnek” nevezhetnénk. Ez a fázis akkor kezdődik, amikor a vállalati menedzsment felismeri, hogy a hanyatlás olyan súlyos, ami már megkérdőjelezi a cég fennmaradását. Ez a fázis pedig akkor ér véget, amikor a meghozott intézkedések meggátolták a további hanyatlást, és felkészítették a szervezetet a fordulatkezelésre. A döntések tárgya: vezetésváltás vagy -csere, külső erők (tanácsadók) bevonása, projektszervezet meghatározása, a válság nyilvánosságra hozatala, a program céljának és mérföldköveinek rögzítése, a folyamat- és határidőterv elkészítése. Ebben a lépcsőben alapvető jelentőségű, hogy ki az a személy, aki felismeri a problémák komolyságát, egyáltalán van-e befolyása, és milyen befolyása van a döntéshozatal során, hiszen a felismerés kezdeményezője meghatározhatja a fordulatkezelés stratégiájának természetét. A fordulatkezelés folyamatát elindítójuk szándékai befolyásolják. Vajon különbséget tudnak-e tenni a kudarcnak, illetve az átmeneti hanyatlás jeleinek tekinthető problémák között?