A mértékletes innovátorok egyszerűen csak lemásolják azokat a látható taktikákat, amelyeket a legjobb innovátorok közül sokan alkalmaznak, majd az egész szervezetben alkalmazzák őket anélkül, hogy kiépítenék a megfelelő képességeket és struktúrákat az általuk felfedezett innovációs lehetőségek kiaknázásához.

Gyakran előfordul ilyen cégek esetében, hogy amikor szembesülnek az értékesítés és profitráta csökkenésével, kiadják a jelszót, hogy „több innovációra van szükségünk”. A megoldást gyakran egy új innovációs laboratórium vagy csapat felállításában látják. Ugyanakkor ezek az új egységek korlátozott erőforrásokkal és hatáskörrel rendelkeznek a cégen belül, mégis nekik kellene felelniük azért, hogy az egész szervezetet innovatívabbá tegyék. Meglehetősen szabad kezet kapnak, de ritkán kapnak konkrétabb stratégiai célokat, mint „gondolkodjatok a vállalkozásunk jövőjét leginkább szolgáló projektekről”. Ez nem is meglepő, mivel a felső vezetésnek általában nincs tapasztalata az innováció irányításában, de azt tanulmányaikból vagy az üzleti sajtóból tudják, hogy az innováció meglehetősen nagy szabadságot igényel, tehát nem szabad korlátozni az innovációval foglalkozó munkatársakat. Ezt meg is kapják az innovációs csapatok, akik új termékek és szolgáltatások kísérleti projektjeit futtatják, amelyeket azután megpróbálnak átadni a meglévő üzleti egységeknek, mivel nem rendelkeznek a termékek kereskedelmi forgalomba hozatalához szükséges erőforrásokkal. Ezeknek az üzleti egységeknek azonban jellemzően nincsenek meg a képességeik ezek kifejlesztésére vagy bevezetésére, és gyakran nem is érdekeltek ebben, mivel az ezekre az új szolgáltatásokra való összpontosítás azt jelentené, hogy nem tudják elérni saját rövid távú céljaikat, illetve a kitűzött teljesítményindikátoraikat. Miután az új innovációs egységek rájönnek, hogy egyedül nem tudnak innoválni, elkezdenek dolgozni a vállalati kultúra innovatívabbá alakításán, és megpróbálják a többi üzleti egységet lelkesíteni az innovációért, ami jellemzően hackathonok, kreativitási workshopok tartását és a munkatársak speciális innovációs szemináriumokra küldését jelenti.

Ezek az intézkedések kétségtelenül jó hangulatot és pozitív visszajelzéseket váltanak ki a résztvevőkből, de amint véget érnek az innovációs pilot projektek és a munkatársak visszatérnek a régi szerepükbe, elkerülhetetlenül visszaesnek a régi szokásaikba. A minta és pilot projekteket követően nem történik valódi változás a szervezetben, amit észlelve a felsővezetés egyre szkeptikusabbá válik az innovációval szemben. Az ilyen helyzetekből nagyon nehéz jól kijönni, ezért érdemes megpróbálni elkerülni a hasonló szituációkat.

Ha egy vállalkozás számára ismerős a fenti leírás, akkor célszerű egy lépést hátralépni és megnézni a nagy képet („big picture”) és kitalálni a stratégiai irányokat, valamint azt, hogy milyen szerepet játszhat az innováció az adott vállalkozásban. Ezt követően le kell bontani ezt a víziót kisebb, nagyon konkrét kezdeményezésekre és projektekre, amelyeket lépésről lépésre meg kell valósítani. Ezek sikerének az a kulcsa, hogy az új kezdeményezések mérhető eredményeket hozzanak és hozzájáruljanak a szervezet stratégiai céljaihoz.