Sok mérnök vagy természettudományos végzettséggel rendelkező vállalkozás tulajdonosnak és vezetőnek azt is nagyon fontos megérteni, hogy az innovációhoz vezető út egyik legfontosabb első lépése a megértés, a vállalati elképzelésekkel való összhang megteremtése, valamint az ötletek üzleti, pénzügyi szempontjainak a megértése és talán mindegyiknél fontosabb az ügyfélelégedetlenség („customer friction”) felismerése.

Az innováció jelentőségének a megértése, távoli, ködös fogalmának a demisztifikálása és jelentőségének a bemutatása alapvető érdeke a vállalkozások vezetőinek egyrészt saját maguk, másrészt a cég munkatársai és partnerei számára. Amint az előző fejezetekben rámutattunk, nehezen képzelhető el a vállalkozások hosszabb távon történő fennmaradása és versenyképességük növelése, nemzetközi terjeszkedése, valamint növekedése innovációs tevékenységek nélkül. Nem mindegy azonban, hogy milyen stratégia mentén valósulnak meg ezek a fejlesztések. Azaz a vállalkozások vezetőinek tisztázni kell, hogy milyen célt kívánnak elérni és ahhoz milyen eszközöket választanak.

Azok a vállalkozások, amelyek nemzetközi sikereket érnek el, jelentős erőforrásokat áldoznak a jelenlegi termék és szolgáltatás portfóliójuk, valamint folyamataik állandó fejlesztésére. Emellett új üzleti lehetőségeket tárnak fel startup mentalitással, kísérletező szellemiséggel. Ez a fajta kettős működés, kettős képesség („ambidexteritás”) azonban nemcsak a nagy technológiai vállalkozásokra jellemző, hanem az innovatív kis- és középvállalkozások sajátossága is. Számukra valójában ez a túlélés alapja, mivel az üzleti modellek élettartama a különböző iparágakban egyre rövidül, és aki nem fejleszt, az végérvényesen lemarad a versenyben. Azt is mondhatjuk, hogy minden egyes üzleti szervezet, legyen nagy-, közép-, kicsi vagy éppen mikrovállalkozás, számára létfontosságú valamilyen fajta innovációs tevékenység. De vajon milyen típusú?

Ennek eldöntéséhez talán a legfontosabb a portfólió megközelítés, mivel a vállalkozások számos tevékenységet folytatnak termékeik és szolgáltatásaik létrehozásához. Az nem megy, hogy egy lapra, egy kiemelt fejlesztésre teszi fel a vállalatvezetés a vállalkozás jövőjét és attól várja a nagy fordulatot, növekedést. Hasonlóképpen az sem működik, hogy minden egyes elindított fejlesztésből kiugró eredmény lesz. Természetesen mindig vannak olyanok, akik azt gondolják, hogy minden arannyá válik a kezükben. A gazdasági realitás ezzel szemben az, hogy több tucat próbálkozásból is csak egy-kettő jöhet be, de sajnos a folyamat elején nem lehet eldönteni, hogy melyik lesz a befutó. A kockázati tőke befektetők és a vállalati innovációs programok menedzserei jól tudják, hogy nem kell minden befektetésnek kiugró hozamot elérni. Egy kis- vagy középvállalkozás például elégedett lehet egy olyan új üzletággal, amelynek a bevétele és nyeresége összevethető a jelenlegi eredményekkel. Ami azonban állandó kihívást jelent, hogy nem lehet előzetesen kiválasztani a győztest. Ez még a legjobban teljesítő szilícium-völgyi kockázati tőkealap menedzsereknek sem megy! Hosszú évek befektetői tapasztalatai szerint legalább négy fejlesztési projektbe kell befektetni, ha bármiféle megtérülést szeretnénk látni a befektetett tőkén túl. Ennek mértéke a statisztikák szerint 1 és 5-szörös közötti megtérülés lehet és száz befektetésből átlagosan csak hat (6!) esetben lehet 5–10-szeres megtérülésre számítani.

Minden vállalat számára levonható a tanulság, hogy fejlesztési projektportfóliót kell építeni és menedzselni a kockázatok csökkentése érdekében. Folyamatosan próbálkozni és invesztálni kell, különben a vállalkozás a jelenlegi bevételeit és piacait kockáztatja. Szerencsére több fejlesztési opció létezik, de alaposan át kell gondolni, hogy mibe fekteti szűkös erőforrásait vagy éppen a megtermelt eredményét a vállalkozás. De hasonló igaz a pályázati forrásokra, azok bevonását is át kell gondolni, valamint felhasználásukat alaposan megtervezni. Lehet például a termék és szolgáltatás portfólióelemeit kisebb mértékben vagy radikálisan fejleszteni, de az is elképzelhető, hogy a folyamatok hatékonyságát tökéletesíti a szervezet, vagy az üzleti modelljét megváltoztató fejlesztéssel tervezi növelni az ügyfelek számát, illetve bevételeit. A fejlesztések fókusza nagy mértékben függ a tulajdonos(ok) és a vállalkozások vezetőinek a szándékaitól és a kockázatvállalási hajlandóságától. Stratégiát, üzleti koncepciót az alapító tulajdonos(ok)nak és a vezetésnek kell megfogalmazni, azt nem lehet kívülről importálni.

Számos úton és módon lehet egy vállalkozást innovatívabbá, versenyképessebbé és nyereségesebbé tenni. Ugyanakkor tudomásul kell venni, hogy egyetlen vállalat sem legyőzhetetlen. Alexander Osterwalder, az üzleti modell vászon („business model canvas”) módszer megalkotója, A legyőzhetetlen vállalat című 2020-ban megjelent könyvében szerzőtársaival az állítja, hogy ennek a célnak az eléréshez

„...azok járnak a legközelebb, akik folyamatosan újra feltalálják magukat. Ezek a vállalatok meglévő üzleti modellekből álló portfóliót kezelnek, amelyeket kiaknáznak és folyamatosan továbbfejlesztenek. Ezzel párhuzamosan új üzleti modellek portfólióját menedzselik, amelyeket feltárnak, hogy szisztematikusan új növekedési motorokat hozzanak létre” (Osterwalder et al., 2020, p. 4.).

 

Globális nagyvállalatok új, innovatív üzleti modelljeinek a kialakításában és újratervezésében szerzett tapasztalataikra építve azt javasolják, hogy a tulajdonos(ok)nak és a vállalatvezetésnek egyértelmű irányt, úgynevezett „stratégiai iránymutatást” kell adni a szervezetnek ahhoz, hogy erős portfóliót alakítson ki és tartson fenn a vállalat. A stratégiai iránymutatás az alábbi három elemből áll: