A fejezet első felében részletezett kiaknázási típusú fejlesztések mellett a vállalat jövőjét szolgáló radikálisabb fejlesztési projektekből álló portfólió kialakítása és hatékony menedzselése vezet a kettős képességű szervezetek, vagy Osterwalder megfogalmazása szerint a „legyőzhetetlen” vállalkozások kialakulásához. Ezek a vállalatok egyszerre tudják kezelni a teljes fejlesztési spektrumot az új üzleti területek feltárásától a meglévő területek kiaknázásáig. Míg az első kategóriához tartozó fejlesztések esetében a fókusz a keresés, áttörések elérése, addig a jelenlegi, meglévő portfólióhoz kapcsolódóan a hatékonyságnövelés, a költségek és a hibák csökkentése. A fejlesztési folyamatok menedzselésében is jelentős különbség van, mégpedig a jelenlegi portfólióhoz kapcsolódóan lineáris, lépésről lépésre, a terv szerint történő haladás és a hibák elkerülése a tipikus filozófia, addig a felfedező portfólióhoz tartozó fejlesztési projektek esetében az iteratív kísérletezés, a tempó, a hibák elfogadása, az adaptáció és a tapasztalatokból való tanulás a jellemző. A két típusú innovációs folyamat menedzselése eltérő karaktereket és kompetenciákat igényel a menedzserek részéről is. A meglévő portfólióhoz kapcsolódóan olyan vezetőkre van szüksége, akik erősek a szervezésben és tervezésben, akik hatékony folyamatokat tudnak kialakítani a tervnek megfelelő időben és a költségvetésben történő teljesítés érdekében. Ezzel szemben a felfedező portfólió menedzsereitől elvárják a bizonytalanságban tolerálását, erősek a különböző mintázatok felismerésben, és képesek eligazodni a nagy kép (big picture) és a részletek között.

A vállalat jelenlegi működéséhez közvetlenül nem kapcsolódó fejlesztési ötletek sajátos pályát járnak be és sajátos menedzsment módszereket igényelnek. A kettős képesség kialakításához szakítani kell a hagyományos gondolkodással és néhány súlyos döntést kell meghozni. El kell fogadni a vállalat vezetésének és tulajdonosainak, hogy nem veszik ki a vállalat által megtermelt eredményt, hanem annak egy részét a jövőbe való befektetésekbe, vagyis innovációs ötletek felfedezésére és új üzleti modellek kikísérletezésére fordítja a cég. Tehát nem állami forrásokat keres radikális innovációs tevékenységei beindításához, hanem saját forrásból áldoz a kísérletezésre, innovatív fejlesztési irányokra és üzleti modellekre. Azt is el kell fogadni, hogy nem csak egy-egy felfedező innovációs projektet kell indítani a vállalkozásnak, hanem egy folyamatosan bővülő és változó portfóliót kell kialakítani az innovációs kezdeményezésekből, amelyeket a hétköznapi működésétől eltérő módon és lehetőség szerint fizikailag is elkülönített módon, szisztematikusan menedzsel a vezetés képzett innovációs menedzserekkel, facilitátorokkal.

A felfedezési innovációs portfólióban található projektek útja a keresés és a módosítás (pivot), amit egészen addig kell folytatni, amíg a menedzsment nem rendelkezik elegendő bizonyítékkal arról, hogy az új üzleti ötlet működni fog. Ez kidobott pénznek is tűnhet, de nemzetközi nagyvállalatok tapasztalata azt igazolja, hogy ez az út létezik és a nagy számok törvénye szerint előbb-utóbb kialakulnak azok az áttöréssel kecsegtető projektek, amely jelentős bevételt hozhatnak a vállalkozásnak. Úgy is fogalmazhatunk, hogy nem tévednek annyit és nem szórnak el annyit a nagyvállalatok tulajdonosai, hogy az összességében veszteséges legyen számukra. Ilyen megfontolásból, még, ha szerényebb körülmények között is, de a kis- és közepes méretű vállalatoknak is meg kell próbálni első lépésben egy néhány projektből álló felfedezési innovációs portfólió kialakítását, majd menedzselését. Mindez megtanulható és jól kódolható folyamat, amelynek lépéseit a következőkben Osterwalder (2020) alapján mutatjuk be.

Az innovatív ötletek és azokhoz kapcsolódó üzleti modellek keresése két fő tevékenységből, az üzleti tervezésből és a tesztelésből áll (lásd 33. ábra). Az üzleti tervezés az a tevékenység, amelynek során az első ránézésre ködösnek tűnő ötleteket, piaci felismeréseket és a tesztelésből származó bizonyítékokat konkrét értékajánlatokká és robosztus üzleti modellekké alakítjuk. A jó tervezés magában foglalja annak az üzleti modellnek a megtalálását, aminek segítségével maximalizálni tudja a vállalat az eredményét és nem csak az új termék vagy szolgáltatás minőségével és árával ér el versenyelőnyt. Az üzleti tervezés három lépésre bontható: