Ezeknek a széles bázisú együttműködéseknek a gyökere Henry Chesbrough, a Harvard, később a Berkeley Egyetem professzora által megalkotott „nyílt innováció” fogalmában rejlik. Először úgy írta le a nyílt innovációt, mint egy olyan paradigmát, amely feltételezi, hogy a cégek a technológiájuk fejlesztéséhez külső és belső ötleteket, valamint belső és külső piacra jutási utakat egyaránt felhasználhatnak és fel is kell használniuk a piaci siker érdekében. Ha nem ezt teszik, hanem a hagyományos, zárt innováció folyamatát követik, akkor úgy járhatnak, mint a Xerox a PARCS laboratóriumával, ahol valójában feltalálták a Szilícium-völgy meghatározó high-tech cégei alapjául szolgáló technológiákat, mint például a számítógépes egeret, grafikus felületet és más élenjáró technológiát, de azokat nem sikerült a cég javára fordítani, hanem technológiai cégek százai lettek a hasznosítók (Chesbrough, 2003).

Jól érzékelhető az innováció kinyitásának szándéka a nagyvállalatok részéről. A zárt innovációs modell egyre inkább nyílni látszik, az elmúlt évtizedben sorra jelentek meg a startup programok, belső ötletversenyek és a startup cégekkel való szorosabb együttműködések keresése is jól megfigyelhető. Több nagyvállalat kísérletet tett a startup működési modell és kultúra elsajátítására, aminek jelét jól mutatják a vállalatokon belül megjelenő innovációs laborok a startup világ megszokott csocsóasztalaival, valamint kreatív sarkokkal, az „open office” zajából való elvonulást szolgáló hangszigetelt tárgyaló boxokkal. Változik tehát a hagyományos munkahelyek, fejlesztő részlegek kialakítása is, de rá kell mutatni, hogy egy nagyvállalat semmiképpen sem egy startup nagyra nőtt változata.

Hiba egyszerűen azt javasolni a nagyvállalatoknak, hogy „legyenek olyanok, viselkedjenek úgy, mint egy startup”. Ez a tanács figyelmen kívül hagyja azokat a realitásokat, hogy a nagyvállalatok már létező üzletágakkal és ügyfélkörrel rendelkeznek, üzleti modelljeiket már felskálázták, és olyan folyamatokat hoztak létre, amelyekkel az új üzletágakat olyan léptékben tudják fejleszteni, amiről a legtöbb startup csak álmodni tud. A meglévő üzletágaknak és folyamatoknak, valamint értékláncoknak köszönhetően sajátos környezetet tudnak teremteni a „Lean startup” programok vállalaton belüli elindításához. Ezzel összhangban, Chesbrough legújabb könyvében azt írja számos nagyvállalat innovációs gyakorlatának a tanulmányozása alapján, hogy az innovációt fontos prioritásnak tekintő nagyvállalatok a tudás célzott beáramlását és kiáramlását a belső innováció felgyorsítására, valamint az innováció külső felhasználásának piaci bővítésére használják. A vállalati startup programoknak pedig az alábbi két típusát különbözteti meg (Chesbrough, 2020):

Mit tekintünk vállalati vállalkozásnak vagy Corporate Venturing-nek? Azt mondhatjuk, hogy a vállalati vállalkozás a nagyvállalatok globális innovációs stratégiájának része, amely egy olyan módszertanon alapul, amelyben a vállalatok olyan eszközök és modellek széles skáláján keresztül működnek együtt a startupokkal, amelyek mindkét fél számára komoly lehetőségeket és eredményeket biztosíthatnak. Mindez olyan gazdasági-társadalmi környezetben történik, amelyben a vállalatok tulajdonosai, top-menedzsmentje és vezetői számára továbbra is az a legfontosabb kérdés, hogyan lehet fenntartható növekedést elérni és nyereségesen működni.

A tudományos megközelítés szerint a Corporate Venturing a már működő vállalatok eszköze arra vonatkozóan, hogy új üzleti lehetőségeket építsenek ki és támogassanak, függetlenül azok lokalizációjától és a megvalósítás helyétől. A Corporate Venturing tevékenység eredményeképpen új üzleti területek jönnek létre a vállalaton belül vagy azon kívül, valamint a meglévő területek is újradefiniálásra kerülnek (Mes, 2011).

A vállalati működés, a gazdaság és a társadalom működését is egyre nagyobb mértékben átszövő digitalizáció egyelőre beláthatatlan módon növeli az iparágakra gyakorolt hatását, valamint rendkívüli mértékben felgyorsítja teljes ágazatok, illetve vállalatok átalakulását. Ebben az összefüggésben a vállalatoknak minden eddiginél jobban meg kell találni a módját annak, hogyan találják fel újra üzleti modelljeiket. A versenyképességük fenntartása és fokozása nagyban az üzleti modellinnováción múlik, hogyha nem akarják kockáztatni, hogy lemaradnak, ami végérvényes bukásukat és felszámolásukat is jelentheti. Az utóbbi időszakban számos nagyvállalat példája mutatja, hogy milyen gyorsan el lehet veszíteni a vevőket, ha a piacon megjelenik egy „diszruptor”, áttöréses megoldást nyújtó (startup) vállalkozás. Hosszú példák sora helyett itt a Kodak és az Instagram példájára hivatkozunk, ami a 2000-es években megmutatta, miként képes legyőzni egy Dávid a Góliátot egy innovatív üzleti modellel abban az esetben, ha egy több, mint százéves „mamutvállalat” nem hajlandó alapjaiban megváltoztatni üzleti modelljét a kihívó startup sikerei hatására sem.

Itt szükséges megjegyezni azt is, hogy 2020-ban a Standard and Poor’s 500-as indexében szereplő tőzsdei vállalatok átlagos élettartama alig több mint 21 év volt, szemben az 1965-ös 32 évvel. Az S&P 500 indexben szereplő vállalatok esetében egyértelmű hosszútávú tendencia a vállalatok élettartamának csökkenése, amely a 2020-as években várhatóan tovább fog csökkenni. Éppen ezért nem meglepő, hogy a világ vezető cégeinek vezérigazgatói és vezetői mindent megmozgatnak innovációs tevékenységük fokozásához. Ennek egyik fontos eleme a külsős partnerekkel való közös fejlesztések és a külső vállalkozások, startupok által megvalósított innovációk megragadása, ami katalizátorként működik a nyereséges növekedés eléréséhez és a versenyelőny megszerzéséhez, valamint a piaci részesedés növeléséhez. Ez utóbbinak főképpen a monopolisztikus és oligopolisztikus ágazatokban van szerepe, ahol a győztes, vagy a top 10 vállalkozás majdnem mindent visz.

A vállalkozáskutatók és innovációs szakértők között egyetértés van abban, hogy a vállalatoknak komoly nehézséget okoz és nagy kihívást jelent az új üzleti modellek és adott esetben a felvásárolt cégek, startupok integrálása a saját szerveztükbe. Hasonló kihívást jelent számukra a különböző belső, vállalati innovációs programok, ötletversenyek, hackathonok díjazottjainak a beintegrálása a meglévő folyamataikba, szervezeti egységeikbe. Ráadásul az „innovációs színház” szereplői más koreográfiát, több autonómiát és forrást szeretnének, ugyanakkor nem fogadják el a hagyományos hierarchikus működést. Ezen belső ellentmondások kezelését komolyan kell venni a vállalatok vezetésének, mert a legjobb, leginnovatívabb fejlesztőiket, innovátoraikat veszíthetik el a cégek. Ráadásul a fiatal generáció sajátosságait, tulajdonságait és reakcióit is figyelembe kell venni a megfelelő szervezeti struktúrák és ösztönzők kialakításához. Természetesen nem szabad megfeledkezni arról a tényről sem, hogy a nyugdíjkorhatárok növekedésével három-négy generáció dolgozik egy időben egy-egy szervezeti egységben, és a fiatalabb és idősebb fejlesztők viselkedése és elvárásai között is hatalmas ellentétek feszülhetnek. Alaposan fel van tehát adva a lecke a szervezetfejlesztőknek és a HR-vezetőknek!

Szerencsére számos pozitív és adaptálható példa van a technológiai és a telekommunikációs iparágakban, ahol olyan szereplők jelentek meg, mint a Skype, a Facebook és a WhatsApp, akik teljesen felforgatták az ágazat működését. Mindez a hagyományos iparágakban is megtörtént, például a szállásadásban, ahol az AirBnB átalakította az iparágat, nem várt hatást gyakorolva a panziókra és szállodákra. Ezekben az esetekben a változás egy kisebb, marginális felhasználással kezdődött, ami idővel sokkal nagyobb és erőteljesebb lett. Tehát a vállalati vállalkozásfejlesztés programok kialakítása és hatékony működtetése aktuálisabb, mint valaha. Ugyanis a vállalati vállalkozásfejlesztés a startupok és a vállalatok hagyományos innovációs képességeit hasznosítja: a startupok friss üzleti modelljeit, technológiáit és találmányait, valamint a nagyvállalatok tapasztalatait az innovatív megoldások és folyamatok skálázása, valamint új piacok meghódítása formájában.

A folyamatosan változó gazdaságban a vállalatvezetőknek figyelemmel kell kísérni és alaposan elemezni kell a környezetüket, az új technológiák adta lehetőségeket és a felbukkanó új cégeket, potenciális „Dávidokat”, hogy a belső kutatás-fejlesztési és akvizíciós tevékenységeken túl külső innovációt is beszerezzenek és integráljanak a szervezetükbe. A nagyobb átjárhatóság, networking és interakció a külvilággal, egyetemi kutatókkal és startupokkal erősen ajánlott, különösen azokban az esetekben, amikor az új üzleti modellek és technológiák jelentős kihívást jelentenek az iparágnak. Pontosan ez az, amit a vállalati vállalkozásfejlesztés, a corporate venturing kínál: egy olyan együttműködési keretet ad, amely hídként funkcionál az innovatív és diszruptív startupok, valamint a nagy, befutott vállalatok között.

Az új technológiák relatív megfizethetősége és a tőke elérhetősége lehetővé teszi az induló startupok és a kisvállalkozások számára is, hogy olyan megoldásokat nyújtsanak, amelyek korábban csak a nagy, befutott cégek számára voltak elérhetőek egy adott iparágban. Például az ipari robotok előállítási költsége 10 év alatt tizedére, huszadára csökkent. A drónok esetében még drasztikusabb a költségcsökkenés, ami számos új kísérleti fejlesztést tesz lehetővé ezekkel az eszközökkel a kisebb cégek számára is. A felhőalapú informatika, a big data, a mesterséges intelligencia, a dolgok internete (IoT) vagy a blokklánc technológia fejlődése minden korábbinál hatékonyabb együttműködéseket tesz lehetővé. Ezek a változások arra kényszerítették a hagyományos nagyvállalatokat, iparági kulcsszereplőket, hogy megnyissák innovációs ökoszisztémájukat és fokozzák kutatási-innovációs együttműködéseiket más vállalatokkal, valamint kutatóhelyekkel.

Úgy tűnik, hogy egy olyan hibrid együttműködési modell van kialakulóban a modern gazdaságokban, amelyben mind a dinamikus és kockázatvállaló startupokra, mind pedig a tökéletesre fejlesztett folyamatokkal és ügyfélkörrel rendelkező nagyvállalatokra szükség van az üzleti és társadalmi életben felmerülő összetett problémák megoldásához. Kutatások sora és az 5. fejezetben szereplő esettanulmányok is bizonyítják, hogy a nagyvállalatok komoly nehézségekbe ütköznek, amikor saját maguk próbálnak belső erőforrással diszruptív fejlesztéseket indítani. Egyszerűen nem arra vannak szocializálva és nincsenek olyan folyamataik, ösztönzőik, hogy a munkatársaik, fejlesztőik a hibák csökkentésénél és a hatékonyság javításnál nagyobb jelentőségű és léptékű fejlesztéseket megvalósítsanak. Ennek számos szervezeti, kognitív és viselkedési tényező az oka és nem könnyű rövid idő alatt átprogramozni és gyorsan fordulékonnyá tenni egy „óceánjárót”. Az együttműködések kialakításához lényeges tisztában lenni a hagyományos és startup vállalkozások előnyeivel és hátrányaival, hiszen épp ez utóbbi tényezőket lehet kezelni az összefogással (9. táblázat).

Az induló vállalkozások, startup cégek elsősorban a stratégiai partnerségek kialakítása érdekében lépnek kapcsolatba a nagyvállalatokkal vagy a piacon régóta jelen lévő vállalkozásokkal. Számukra kiemelten fontos a nagyobb és tapasztaltabb vállalatok támogatása, amelyek az innovatív ötletekért, tesztelt megoldásokért cserébe értékes erőforrásokkal, például az értékesítési hálózatukhoz és ellátási láncukhoz való csatlakozási lehetőségekkel segítik őket. Ez óriási jelentőségű az induló vállalkozások, startup cégek számára, mert az alapítók jellemzően az ötletük megvalósítására, jobbára kizárólag a technikai megoldásra fókuszálnak és a csapattagok között inkább mérnökök, mint üzleti vénájú szakemberek találhatók.