Az ambícióknál természetesen fontosabbak a tettek és a sikeres innovációs projektek, amelyeket szerényebb lehetőségek mellett is meg lehet valósítani. Néhány százezer vagy millió forintos forrásból is komoly hatékonyság-növekedést lehet elérni. Új megoldások, termék prototípusok legyártása és tesztelése sem jelent már napjainkban óriási költséget. Inkább idő és akarat kell azok megvalósításához és ami legfontosabb: kísérletező szemlélet és motiváció. A vezetésnek el kell érni, hogy az innovációs projektek sikere követendő minta és ösztönző legyen a munkatársak számára, akik nem csak a vezetéstől várnak iránymutatást. Természetesen ez a szemlélet bizonyos fokú visszafogottságot igényel a vezetőktől, tulajdonosoktól, akiknek el kell sajátítani azokat a technikákat, amivel proaktivitásra tudják sarkallni a munkatársakat. Fontos, hogy az innovációs szemléletet ne csak a fejlesztőktől, hanem a cég minden munkavállalójától várják el. Ha pedig eldöntötte a vezetés, illetve a tulajdonosok, hogy valóban innovatív szervezetet kívánnak építeni, akkor lényeges, hogy a cégnél ne alibiből, önáltatás és brandépítés miatt kerüljön bevezetésre az „ötletdoboz”, vagy annak korszerűbb verzióját jelentő szoftver vagy alkalmazás, hanem valóban kitörési pontként és a vállalati versenyképesség fontos eszközeként tekintse a vezetés az innovációt. Jelentsen ez kisebb jelentőségű fejlesztéseket vagy radikálisan új megoldások keresését.

Annál ugyanis nincs nagyobb csalódás a munkavállalók számára, ha az írásban vagy szóban megosztott innovációs ötleteikkel kapcsolatosan nem kapnak visszajelzést a vezetéstől, vagy éppen a tulajdonostól. Ha pedig még egy dicsérő szót, vagy valami apró ajándékot, díjat sem kapnak a megvalósított fejlesztésekért, akkor nem várható, hogy a vállalkozás munkatársai lelkesek maradnak és nemcsak alkalmanként, hanem rendszeresen keresnek innovatív fejlesztési lehetőségeket. Ehhez képest további szintlépést jelent, ha a vállalkozás az elismerés és erkölcsi, anyagi ösztönzés mellett bizonyos összegű forrásokat is a belső vállalkozók, innovátorok rendelkezésére bocsát. Mindezt meg lehet spékelni egy képzési programmal, néhány moderált workshoppal, professzionális üzletfejlesztők bevonásával és akkor már gyakorlatilag akcelerátor vagy vállalati gyorsító programról beszélünk. Kellő kitartással és akarattal végül pedig el lehet jutni a dizájngondolkodás és co-creation módszerek napi alkalmazását folytató, innovatív szervezetek kialakításáig.

Ennek a fejlődéstörténetnek a szintjeit az alábbiak szerint határozhatjuk meg:

1. szint: ad-hoc fejlesztési ötletek megvalósítása;

2. szint: szisztematikus ötletmenedzsment folyamat, ösztönzési és javadalmazási rendszer;

3. szint: cégen belüli inkubáció és akcelerátor program, vállalati innovációs tőkealap;

4. szint: dizájn gondolkodásra, nyílt innovációs módszerek alkalmazására épülő co-creation működés.

Az innovatív szervezet kialakításának, valamint a vállalati innovációs ökoszisztéma építés koncepcionális modelljeinek és rendkívül széles eszköztárának az áttekintését követően szinte azonnal bevethető útravalót szeretnénk átadni azoknak a vállalkozásoknak és szakembereknek, akik elkötelezettek egy innovatív(abb) szervezet fejlesztése mellett. Az elmúlt években több hazai kis- és középvállalkozás esetében próbáltunk ki különböző menedzsment módszereket és technikákat, amelyeket viszonylag egyszerű bevezetni egy hagyományos kis- és középvállalatnál is, valamint jelentős hatással járnak az innovatív szervezet kiépítésének rögös útján.

A különböző technikák kiválasztását megelőző interjúk és beszélgetések során a vállalatvezetők gyakran elhangzott panasza volt, hogy nem szeretik azokat a megbeszéléseket és workshopokat, ahol lelkes és még lelkesebb munkatársaik elmondják az általuk javasolt fejlesztési ötleteket, amelyekre reagálni kell a vezetésnek. A források szűkössége és a céges tevékenységek jelentette időbeli és egyéb korlátok miatt ugyanis a cégvezetők sok esetben „ötlettemetőnek” érzik ezeket a megbeszéléseket. Saját bevallásuk szerint már eleve rossz érzéssel mennek be a megbeszélésre és már nagyjából előre tudják, miként fog lezajlani az értékelés. Mert valamit kell mondani! Igent vagy nemet! És itt visszaköszön a kötetben korábban említett portfólió felfogás, aminek alkalmazásával teljesen természetes és minden érintett számára elfogadható magyarázat lehet, hogy nem lehet minden projektet elindítani, csak a legnagyobb sikerrel és hozammal kecsegtetőket, a többit pedig az első, nem teljesülő mérföldkőnél ki kell rostálni. A vezető akkor jár el helyesen, ha a többi projekt sikere érdekében leállítja azokat, amelyek egy bizonyos határidőig nem váltják be a reményeket és a kitűzött indikátorokat. Másképpen nem lesz sem kapacitása, sem erőforrása a cégnek a rostán átjutott projektek továbbfolytatására, finanszírozására.

El kell fogadni úgy a vezetésnek, mint a munkatársaknak, hogy a projektek 80–90 százaléka az első néhány hónap, legkésőbb egy év után megy a süllyesztőbe. Különösen nehéz ez az elengedés a főnök kedvenc vagy éppen saját projektjei esetében. Számos innovatív vállalat tapasztalata azonban azt mutatja, hogy egy jó főnök nem az ötletei száma, hanem vezetői képességei miatt vezető. Tudomásul kell venni, hogy mindenkinek azzal kell foglalkozni, amihez a legjobban ért. A fejlesztési projektek leállítását sem kudarcként kell megélni, hanem az innovációs portfólióépítés természetes velejárójának kell tekinteni. Ami persze nem megy máról holnapra. Az innovatív – vagy ahogy korábban neveztük – „kettős képességű” szervezet kialakításához évekre, ha pedig nem csinálják következetesen, akkor évtizedekre és egy új tulajdonosgenerációra van szükség. Nem lehetetlen küldetésről van szó, mert a nyugati vállalati kultúra és az úgynevezett tudásgazdaság valójában ilyen innovációs gépezeteket takar, amit a kitalálás és kikísérletezés művészetének is tekinthetünk. Ezért van az, hogy a hazai, a közép-kelet-európai vagy még keletibb cégek nem értik, hogy mivel bohóckodnak egyes fejlesztési központokban, miért töltenek annyi időt, „vacakolnak” különböző prototípusok tesztelésével, pedig csak meg kellene mondani a tutit, mert „... a Napnál világosabb, hogy mit szeretnének az ügyfelek”. Hát nem tudják! Éppen ezért tart sokáig a termék- és szolgáltatáskoncepciók kitalálása és kikísérletezése. Emlékezzünk, hogy James Dyson 5127 (!) darab – nem elírás – prototípust készített öt év alatt, amíg a kényes ízlésű fogyasztók igényeit elnyerte a porzsák nélküli porszívójával. A történet innen egyszerűnek tűnik, mert Dyson, az egykori ipari formatervező kitartó építkezésének eredményei alapján az elmúlt 40 évben Nagy-Britannia egyik legismertebb exkluzív háztartási márkája, az elindítója pedig a szigetország egyik leggazdagabb embere és nagyvállalkozója lett. Mindezt a dizájn alapú tervezésre és a folyamatos, szisztematikus innovációra építkezve!

A piacon megjelenő sikeres termékek, szolgáltatások kikísérletezésig rögös út vezet, csak kevés – százból jellemzően csak egy-kettő – innovációs projekt éri el a piacot új termék vagy szolgáltatás formájában. Ennek az útnak az első szakasza az előzőekben említett fejlesztési „ötletek temetője”, majd a kissé szarkasztikus hasonlatot folytatva, a „prototípustemető”. Egy prototípus, ugyanis nem prototípus! Valószínűleg prototípusok tucatjainak vagy éppen százainak az elkészítésére és tesztelésére van szükség a tökéletes technika kikísérletezéséig (megvalósíthatóság), a fogyasztók kényes igényeit kielégítő esztétikum (kívánatosság), valamint a gazdaságos gyárthatóság (üzleti eredményesség) szempontjainak az elérése érdekében. Az út nehézségeit azonban számos bizalomerősítő intézkedéssel és odafigyeléssel tudja oldani a vezetés. Ha ezt az akadályt is sikeresen veszi a vállalat, akkor még mindig ott van a gyártás, szállítás előkészítése, a megfelelő partnerek és beszállítók kiválasztása, majd az értékesítés, vevőszolgálat megszervezése, a teljes értéklánc menedzselésének a kritikus kérdéseivel. Ennél a fázisnál is el lehet vérezni, de ekkora már olyan jelentős beruházások és befektetések állnak a fejlesztés mögött, hogy a korábbi szakaszoknál nagyobb eséllyel lehet elkerülni a „gyártáselőkészítési és piaci bevezetési temető”-nek nevezett fázist (37. ábra).