A menedzsment szakirodalomban könyvek tucatjai és százai szólnak különböző módszerekről, amelyek hathatós segítséget nyújthatnak bizonyos vállalati problémák azonosításához, azok kommunikációjához és a megoldások feltárásához, valamint az innovációs projektek definiálásához, folyamatuk megvalósításához, menedzseléséhez. Nem mindegy azonban, hogy a vezetők mikor kapcsolódnak be a fejlesztési folyamatba és milyen döntéseket hoznak. Oliver Gassman, a St. Gallen-i Egyetem sokat idézett technológiamenedzsment professzora a Menedzselni a menedzselhetetlent című cikkében számos svájci és globális nagyvállalat innovációs folyamatainak konzulenseként hangsúlyozza, hogy a helyes irány kijelölése az innovációs folyamat korai szakaszában megkímélheti a vállalatokat a fejlesztési folyamat későbbi szakaszaiban bekövetkező költséges és időigényes módosításoktól. Bár vitathatatlan, hogy a helyes döntések mielőbbi meghozatala létfontosságú, sok vállalat érzi úgy, hogy nem ismeri azokat a módszereket és folyamatokat, amelyek javítják a fejlesztések korai fázisaiban a döntéshozatalt. Ezeknek a döntéseknek a meghozatala műszaki, technológiai megvalósíthatósággal kapcsolatos bizonytalanságban történik, amit virtuális vagy valós prototípusok tesztelésével, segítségével lehet csökkenteni. A végső termék piaci kudarcának kockázata az innovációs folyamat során végig fennáll, és a piaci elfogadottságot csak a termék bevezetése után lehet biztosan felmérni (Gassmann-Schweitzer, 2014).

 

 

A fejezet következő részében a fenti ábrán szereplő négy technikát és azok alkalmazásával kapcsolatos tapasztalatokat mutatjuk be a módszer hátterének, céljának, célcsoportjának és a módszer rövid leírásának az összegzésével. Megítélésünk szerint ezekkel a módszerekkel jól kezelhetők az innovációs célú fejlesztések korai fázisában fellépő kritikus elakadások, problémák. Az ötletek hatékony kommunikációjához egy jól strukturált „tételmondat” űrlapot adunk támpontként, míg a fejlesztők aktív meghallgatásának és ösztönző visszajelzés adásának a során azt kívánjuk hangsúlyozni, hogy a vezető viselkedésével és megnyilatkozásaival mennyi ösztönzést és biztatást adhat a fejlesztői mentalitású kollégáinak, míg a helytelen megnyilatkozásaival hónapokra, de inkább évekre elriasztja őket bármilyen jelentősebb fejlesztési kezdeményezéstől. A megértő és empatikus hallgatás és a helyes visszajelzés adás nemcsak az ötletfázisban, hanem a prototípusok tesztelési szakaszában is nagy jelentőségű, mert a „bukj meg gyorsan és gyakran” („fail fast and often”) filozófia jegyében elkerülhetetlen a fejlesztések zsákutcába navigálása. Ilyen helyzetekben pedig könnyen elszabadulhatnak az indulatok és a decibelek, holott épp a kiutak és a megfelelő következő lépések közös keresése lenne a cél. Végezetül pedig a folyamatos innováció és a magas szintű innovációs kultúra érdekében bevezethető innovációs csoport vagy „ötletkör” működtetésével kapcsolatos kérdéseket járjuk körbe a bemutatott struktúra szerint.