Válts MeRSZ+ -ra!

MeRSZ online
okoskönyvtár

Több száz tankönyv egy helyen.
Online. Bárhol. Bármikor.

Dőry Tibor

Innováció és kiválóság

Menedzsment módszerek innovációs transzformációhoz

Vállalati kiválóság és siker

Minden vállalatvezetőnek mást jelent a kiválóság és a siker. Vezetőkkel folytatott beszélgetéseim során voltak olyan kisebb cégtulajdonosok, akiknek a következő hónap vagy üzleti év átvészelése is komoly kihívást, egyben sikert is jelentett. De nagyobb szervezetek esetében sem egységes a kép a kiválóság és siker értelmezéséről, annak jelentőségéről. Az ipari termelésben dolgozók számára a működési kiválóság és hatékonyság a prioritás és általában minél nagyobb egy szervezet, annál távolabb vannak a vezetők az operatív működéstől, ezért az ő szintjükön már a társadalmi szerepvállalásra fordított összeg nagysága vagy a dolgozói jóléti kiadások mértéke, vagy éppen a dolgozói elégedettség szintje is lehet a siker mértékegysége. Az elmélet által sugallt motiváció, miszerint csak a bevételek és a profit nagysága számít, sokkal árnyaltabban jelenik meg a vállalkozások szintjén.
Az elmúlt évtizedekben az üzleti szakirodalom egyik slágertémája volt a vállalati és szervezeti kiválóság értelmezése, valamint a különböző komponenseinek, tényezőinek azonosítása. A témakör egyik klasszikusa, a Peters–Waterman szerzőpáros által jegyzett A siker nyomában (In Search of Excellence) című kötet négy évtizeddel ezelőtt, 1982-ben jelent meg és máig fontos üzeneteket hordoz. Tom Peters az 1970-es évektől a McKinsey vezetési tanácsadó cégnél dolgozott és gyorsan partnerré vált. Egy nagy kutatási projektet indított, amely a vállalatok szervezeti és implementációs képességeit vizsgálta, míg a new york-i irodában dolgozó kollégái a stratégia köré szervezték a kutatási projektet. Így ismerkedett meg Waterman-nel és közös munkájuk eredménye a minden menedzsment tankönyvben szereplő McKinsey 7-S modellé, majd A siker nyomában című könyvvé formálódott.
Peters–Waterman (1986) a vállalati kiválóságot hat indikátorral mérte, amiből három a vállalati növekedés és a hosszú távú vagyonteremtés mértékét mutatja húsz éves periódusban, a másik három pedig a tőkemegtérülés és az értékesítés változását. Az alábbi hat pénzügyi indikátort vizsgálták a mintába vont 1 milliárd dollárnál nagyobb bevétellel rendelkező, 62 amerikai nagyvállalat esetében 1961-től 1980-ig:
  1. Eszközérték növekedése;
  2. Részvényárfolyam növekedés;
  3. A piaci érték és a könyv szerinti érték hányadosa;
  4. A teljes tőke átlagos megtérülése;
  5. Átlagos tőkearányos megtérülés;
  6. Átlagos értékesítési megtérülés.
 
Érdemes a mai vállalatvezetőknek is elgondolkodni a fenti indikátorokon és saját vállalatuk esetében megnézni azok alakulását több év távlatában, valamint összevetni a trendeket az ágazat legjobb vállalataival. Már egy ilyen egyszerű benchmarkinggal is fel lehet mérni a saját szervezet eredményességét és nemzetközi versenyképességét. Maga a 7-S modell a kiválósághoz vezető sikerkritériumokat foglalja magában, méghozzá két kategória szerint:
  • Hardver: 1. struktúra („structure”) és 2. stratégia („strategy”).
  • Szoftver: 3. rendszerek („systems”), 4. közös értékek („shared values”), 5. képességek („skills”), 6. munkatársak („staff”) és 7. stílus („style”).
 
Peters és Waterman vizsgálataik során megfigyelték, hogy a modell minden tényezője összefügg a többivel. A vállalati vezetők jobb eredményt érnek el a kiválóság felé vezető úton, ha kettő kemény tényező helyett a hét S-re fókuszálnak. A nagy szervezeteknél megvalósuló valódi változások pedig nagyban függnek attól, hogy a vezetők mennyire értik és hogyan kezelik a 7-S modell komplexitását. Emellett a 7-S keretrendszer arra is felhívja a menedzserek figyelmét, hogy a „soft is hard”, vagyis a „puha” tényezők számítanak igazán. Ezeket a puha tényezőket azonban sok esetben nem értékeli kellőképpen a vállalatvezetés, többnyire megfoghatatlannak és nehezen menedzselhetőnek tartja azokat. Sokkal inkább a teljesítményindikátorokra (KPI) koncentrálnak és gyakran elhanyagolják a puha tényezőket, amelyek pedig meghatározóak a kiválóság felé vezető úton.
 
3. ábra. A McKinsey 7-S keretrendszer
Forrás: McKinsey.
 
A 7-S keretrendszerhez kapcsolódó kérdések fontos orientációt jelentenek a vállalatvezetőknek a modell egyes elemeiről, amit érdemes időnként átfutni és megbeszélni a vezetés tagjaival:
 
1. Stratégia
  • Milyen stratégiai lépéseket tett a cég az elmúlt időszakban pozíciója és versenyképessége javítása érdekében?
  • Melyek a legnagyobb kihívást jelentő környezeti trendek, amelyek befolyásolják a vállalat jövőbeli terveit?
  • Értik-e az alkalmazottak a vállalati stratégia lényegét, és érzik-e, hogy a stratégiai célok rájuk is vonatkoznak?
 
2. Struktúra
  • Milyen elv vagy logika vezérli a szervezeti struktúra kialakítását?
  • Hogyan jellemezné a szervezeti struktúrát funkcionalitás szempontjából?
  • Milyen előnyei és hátrányai vannak a jelenlegi szervezeti formának?
  • Hogyan lehetne továbbfejleszteni a jövőben?
 
3. Rendszerek
  • Milyen rendszereket használ a cég nap mint nap?
  • Hogyan látja a cég funkcióinak sokszínűségét?
  • Mi a véleménye a rendszerek integritási szintjéről? Van-e lehetőség a rendszerek fejlesztésére?
  • Hatékonynak találja ezeket a rendszereket eredményességük szempontjából?
 
4. Stílus
  • Időben és megfelelő tájékoztatást kap a vezetőség érzékeny kérdésekről?
  • Vannak formális vagy informális folyamatok, amelyek megkönnyítik a munkatársak panaszainak kezelését és a visszajelzéseikkel kapcsolatos problémák felvetését?
  • Elősegítik-e a vezetők a csapatmunkát és a kölcsönös bizalmon alapuló szervezeti légkört?
  • Mekkora a hatalmi távolság? Milyen mértékű a vezetők és a munkatársak távolsága?
  • Nyitott-e a vezetés az alsóbb szintekről érkező új ötletek iránt?
 
5. Munkatársak
  • Milyen erőfeszítéseket tesz a vállalat vezetése, hogy az alkalmazottak számára hosszú távú karrier perspektívát nyújtson?
  • A külső vagy belső toborzást részesíti előnyben?
  • Melyek a legfontosabb motiváló tényezők a munkavállalók számára?
  • Szerepel-e a munkatársak teljesítményének céljai között, hogyan alkalmazzák a napi munkájuk során a vállalati értékeket és a magatartási kódexet?
 
6. Képességek
  • Melyek az alapvető kompetenciák?
  • Melyek a legfontosabb soft készségek, amelyeket elvárnak a munkatársaktól?
  • Igazodnak-e a belső képzési programok a közös értékekhez, pl. etikus üzlet, magas minőség?
  • Támogatott-e a szervezeten belüli tudásmegosztás? Vannak-e olyan folyamatok, rendszerek, amelyek megkönnyítik a tudásmegosztást?
 
7. Közös értékek
  • Felülvizsgálja és értékeli a vállalati értékeket rendszeresen a vezetés?
  • Kommunikálják a felsővezetők ezeket az értékeket és a magatartási kódexet a munkatársak számára? Elfogadják ezt az alkalmazottak?
  • Van olyan megfoghatatlan, közös érték, ami összehozza az egész szervezetet? Ha igen, honnan származik és hogyan alakult ki?
 
A Peters–Waterman (1986) szerzőpáros a kutatásaik és a nagyvállalati tanácsadói munka sokéves megfigyeléseit nyolc pontban foglalta össze. Az alábbi megállapításokról úgy gondolták, hogy azok alkalmazása vagy figyelmen kívül hagyása alapvetően megkülönbözteti az innovatív szervezeteket az átlagos cégektől, és meghatározó szerepet játszanak az egyes vállalatok sikerében. Ezek a sikertényezők az alábbiak:
 
1, Cselekvésre való ösztönzés és a kísérletek fontosságának a hangsúlyozása. A vállalatok döntéshozatali megközelítése lehet analitikus, de a túl sok, részletes elemzés gátat szabhat a problémamegoldásnak. Így a problémák és kihívások megoldására irányuló megközelítéseik gyakran kísérleti jellegűek, és azonnal vagy viszonylag rövid időn belül kezelik azokat olyan keresztfunkcionális csapatok létrehozásával, amelyekben külső partnerek, például vevők vagy beszállítók is részt vehetnek. Sok ilyen vállalat mottója: „Csináld, javítsd ki és próbáld meg!”
 
2, Közelség az ügyfélhez. A cégek rengeteget tudnak tanulni azoktól, akiknek szolgáltatnak. Kiváló minőséget, páratlan szolgáltatást és megbízhatóságot biztosítanak – olyan dolgokat, amelyek működnek és tartósak. A sikeres cégek valóban hallgatnak a vevők hangjára („voice of customer”), és felhasználják az üzeneteket a folyamatos fejlesztésekhez, új termékek és szolgáltatások kifejlesztéséhez.
 
3, Autonómia és vállalkozói szellem. Minden alkalmazottól – és nem csak a K+F-ben dolgozóktól – elvárják, hogy mindennapi munkájuk során legyenek kreatívak és innovatívak. Az innovatív vállalatok sok vállalkozói szemléletű vezetőt és újítót, innovátort támogatnak a szervezetben. Nem próbálnak mindenkit bekorlátozni, sokkal inkább lehetővé teszik a kreatív energiák kibontakoztatását, valamint bátorítják a gyakorlati kockázatvállalást és támogatják az új próbálkozásokat.
 
4, A termelékenység elérése az embereken keresztül. A munkatársaktól elvárják, hogy kampányszerűen ötleteket adjanak a vállalatnál keletkező hulladékok csökkentésére és a termelékenység növelésére a megfelelő keretek biztosításával, pl. részvétel ösztönzése, felhatalmazás és jutalmazás, díjazás.
 
5, Gyakorlati és értékvezérelt. A vállalat filozófiáját, jövőképét és értékeit tekintik a fő vezérfonalnak, és ezek sokkal fontosabbak a napi tevékenységek és kihívások szempontjából, mint a technológiai vagy a gazdasági erőforrások. Ugyanakkor a vezetőktől elvárás, hogy gyakran látogassák és ismerjék a gyártócsarnokokat, illetve a beszállítók telephelyeit.
 
6, Megmaradni a kaptafánál. A kiváló cégek közel maradnak az általuk ismert üzlethez, nem vágnak bele olyan tevékenységekbe, amelyek távol esnek az alaptevékenységüktől. Több vállalatvezető óvatosságra int ezzel kapcsolatosan és kiemelik, hogy nem érdemes olyan céget megvenni, amit nem tudunk, hogyan vezessünk.
 
7, Egyszerű, lapos és karcsú szervezet. A mögöttes struktúrák és rendszerek a kiváló cégeknél elegánsan egyszerűek. A felső vezetésük szintén karcsú és gyakran kevesebb, mint 100 felsővezető képes működtetni több tíz- vagy százezer főt foglalkoztató, valamint sok milliárd dolláros bevétellel rendelkező globális vállalatot.
 
8, A kiváló cégek egyszerre központosítottak és decentralizáltak. Egyrészt autonómiát adnak a termelőüzemekben dolgozó munkásoknak és a termékfejlesztésben dolgozóknak. Másrészt fanatikus központosítók a néhány általuk fontosnak tartott alapérték körül. Agymosottnak is lehet tekinteni a munkavállalóikat, akik alkalmazkodók és megalkuvók, de a cég iránti elkötelezettségüket, megbízhatóságukat nem lehet megkérdőjelezni.
 
Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a kiváló vállalkozások mindenekelőtt alapműködésükben zseniálisak. A működésük során használt eszközök, gépek és berendezések nem helyettesítik a gondolkodást, ezért nagy szerepe van a tudástőkének és az azt hordozó magasan képzett munkatársaknak. A kiváló cégek keményen dolgoznak azért, hogy a folyamataik egyszerűek legyenek egy bonyolult, kaotikus és folyamatosan változó világban. Kitartóak. Ragaszkodnak a csúcsminőséghez. Hízelegnek ügyfeleiknek és maximálisan kiszolgálják a vásárlóikat. Hallgatnak a munkatársaikra és felnőttként kezelik őket.
A fenti kiválósági kritériumok többsége nem meglepő, szinte nyilvánvalónak is mondható. Szinte mindenki egyetért azzal a megállapítással, hogy egy vállalatnak a munkatársaik („human capital”) jelentik a legfontosabb kincset, de a szlogenen túlmenően az átlagos vállalatok nem igazán aknázzák ki az emberi erőforrásban rejlő innovációs potenciált. A kiváló cégek ilyen szempontból mások, ténylegesen élnek az emberek iránti elkötelezettségükkel, hiszen a cselekvést – bármilyen cselekvést – részesítik előnyben a számtalan megbeszéléssel, bizottságosdival és a végtelen hosszúságú tanulmányokkal szemben. Fétisként kezelik a minőséget és a szolgáltatási előírásokat, valamint ragaszkodnak a rendszeres kezdeményezéshez. Nem néhány kiválasztott és a termeléstől, szolgáltatástól elkülönített gondolkodótól és fejlesztőtől várják a megváltást, hanem minden egyes munkatárstól.
 
Innováció és kiválóság

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2025

ISBN: 978 963 664 157 3

Menedzsment

Az Innováció és kiválóság című kötet célja a vállalati kiválóság lencséjén keresztül egyfajta tükörképet mutatni a hazai vállalkozások innovációs tevékenységéről egy ágazati felmérés eredményein és vállalati esettanulmányokon keresztül, majd a gyakorlatban is kipróbálható, már bizonyított, egyszerű menedzsment módszerekkel segíteni elsősorban a kis- és közepesvállalkozások innovációs képességének a fejlesztését. Az első rész a vállalati kiválóság és a siker tényezőit tekinti át, majd rámutat az innováció lehetséges forrásaira, kiemelten a felhasználók és a munkatársak szerepére. Empirikus kutatási eredmények alapján kiemelésre kerül a hazai vállalkozások kutatási-innovációs tevékenységének néhány sajátossága, mint például a fejlesztésekre szánt időbeli ráfordítás limitált mértéke, valamint nagyvállalati interjúkra építő esettanulmányokban (Audi, Bosch, Melecs) a munkahelyi környezet és a kreatív munkavégzés körülményeinek támogató szerepe. A kötet olyan tesztelt gyakorlati módszerek és menedzsment technikák ismertetésével zárul, amit az olvasók a saját vállalkozásuknál ki tudnak próbálni.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dory-innovacio-es-kivalosag//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero
Kivonat
fullscreenclose
printsave