Válts MeRSZ+ -ra!

MeRSZ online
okoskönyvtár

Több száz tankönyv egy helyen.
Online. Bárhol. Bármikor.

Dőry Tibor

Innováció és kiválóság

Menedzsment módszerek innovációs transzformációhoz

A vállalati siker kutatásától az EFQM kiválósági modellig

Peters és Waterman kötetének nemzetközi sikere több kutatót és szervezetet inspirált a vállalatok sikertényezőinek beható vizsgálatára és meghatározására. Ezek az elemzések jellemzően a kulcsfontosságú vállalati tulajdonságokat írják le, amelyek megkülönböztetik a kiváló eredményeket elérő szervezeteket a közepes vagy gyenge mutatókkal rendelkező cégektől. A néhány évvel később megismételt kutatások meglepő vagy nem meglepő módon azt találták, hogy a Peters és Waterman által kiválónak minősített vállalatok már nem is annyira kiválóak. Ugyanis a vizsgálatot követő években az eszköz- és tőke megtérülési mutatóik, vagy a tőzsdei értékük és az árbevételeik növekedése már nem volt a legkiválóbbak között. A szerzőkkel és a McKinsey 7-S modellel összhangban a kritikai elemzők is felhívták a figyelmet a soft tényezők szerepére és kiemelten a szervezeti kultúrára, ami jelentős hatással van a vállalati kiválóságra és sikerre (Aupperle et al., 1986).
Nem mehetünk el amellett, hogy kihangsúlyozzuk a vállalatok vezetésének a szerepét a kiválóság elérésében és fenntartásában. Ki nem tűzött célokat ugyanis sem szervezeti, sem egyéni szinten nem lehet érni. Közhelynek tűnhet ez a megállapítás, azonban a vállalati versenyképességi kutatások szerint a vállalatok meghatározó részének nincs formális stratégiája és a partnerek, illetve a munkatársak számára kommunikálható inspiráló jövőképe, küldetése. Különösen kis- és középvállalkozások esetében mérsékelt a stratégiai tervezési és kontrolling eszközök használata. A hazai tulajdonú cégek nem igazán élnek a stratégiai tervezési eszközök alkalmazásával, pedig a sok-éves átfogó versenyképességi vizsgálatok egyik fontos megállapítása, hogy az egyes vállalatok eredményessége alapvetően függ a választott stratégiától (Chikán–Czakó, 2009).
Versenyképességi szempontból bizonyítást nyert a stratégiai tervezés és a kiválósági szempontok folyamatos monitorozásának a szerepe, ami túlmutat a vállalatvezetők többségének a figyelmét lekötő operatív működéshez kapcsolódó feladatokon. Nem véletlen tehát, hogy a különböző nemzeti minőségi társaságok különböző útmutatókat, keretrendszereket és számos kritériumot határoztak meg a vállalati kiválóságra vonatkozóan a sikerességre és a kiválóságra törekvő vállalatok számára. Ezek közül az Európai Minőségmenedzsment Alapítvány (EFQM) modelljét tekintjük át röviden, amit a vállalati vezetők többsége vélhetően ismer vagy hallott már róla. Különösen az innovációra gyakorolt hasznossága miatt emeljük ki, hiszen az EFQM egy világszerte elismert keretrendszer, amely segíti a vállalatokat a változások menedzselésében és a teljesítményeik növelésében, valamint a folyamatos fejlesztések és az innovációs kultúra kialakításában.
Az utóbbi évtizedekben többször is átdolgozásra került az EFQM keretrendszer, ami iránymutatást biztosít nemcsak vállalatok, hanem különböző intézmények számára is. A modell elemeinek a bemutatása előtt fontos kiemelni, hogy az EFQM modell kiválósági alapelvei bármely szervezetre vonatkoztathatóak, függetlenül annak méretétől vagy ágazati és iparági hovatartozásától, működési területétől. Az alábbi alapelvekre épül a modell, amelyek megjelennek a modell követelményrendszerében is:
  • kiegyensúlyozott eredményeket elérni;
  • értéket teremteni a vevő számára;
  • jövőorientáltan, inspiráltan és tisztességesen vezetni;
  • folyamatokra építve vezetni;
  • sikeresnek lenni az emberek által;
  • táplálni a kreativitást és innovációt;
  • partnerkapcsolatokat építeni;
  • felelősséget vállalni a fenntartható jövőért.
 
Az alapmodell (2010-ig) kilenc részre tagolódott: öt „Adottságok” és négy „Eredmények” kritériumból állt. Az „Adottságok” kritériumok azt tartalmazták, amit a szervezet tesz céljai elérésének érdekében. Az „Eredmények” kritériumok pedig azt mutatják meg, hogy mit ér(t) el a szervezet. Az „Eredmények”-et az „Adottságok” okozzák, az „Adottságok” pedig az „Eredmények” visszacsatolása révén javíthatóak, fejleszthetőek. A modell az alábbi alapgondolatból indul ki: a vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást a vezetés, megalapozott üzletpolitikával és stratégiával, a dolgozókra építve, valamint a partnerkapcsolatok, az erőforrások és a folyamatok menedzselésével éri el, amely kiváló eredményekhez vezet. Az EFQM modell szerint az innováció és a tanulás segíti az „Adottságok” javítását, továbbfejlesztését, amelyek így még jobb eredményekhez vezetnek és hozzájárulnak az egyre kiválóbbá váláshoz (Sugár, 2011).
A 2010-es továbbfejlesztést követően az EFQM Modell az operatív teljesítmény és az eredményorientáció összekapcsolásával megfelelő stratégiai vezetési szemléletet és menedzsment- keretrendszert ad ahhoz, hogy egy szervezet ellenőrizze és átvilágítsa a jövőre vonatkozó céljait és törekvéseinek koherenciáját. Emellett információt kap arról, hogy jelenleg hol tart a megvalósításban, a kihívások megválaszolásában, és melyek a szervezet gyenge pontjai (EFQM, 2019).
Az EFQM modell szerkezete az alább három egyszerű, ugyanakkor logikus kérdés felvetésének alapelvén nyugszik:
  1. Miért létezik a szervezet? Milyen célt igyekszik megvalósítani? Miért ez a stratégiája? (Iránymutatás)
  2. Hogyan valósítja meg? Hogyan szándékozik megvalósítani célját és stratégiáját? (Megvalósítás)
  3. Mit sikerült eddig elérnie? Mit sikerült eddig elérni? Mit szeretne elérni a jövőben? (Eredmények)
 
4. ábra. Az EFQM modell elemei
Forrás: EFQM, Szövetség a Kiválóságért Egyesület.
 
Az EFQM modellnek van egy innováció fókusza is, aminek célja az innovációs teljesítmény fokozása bármely szervezeten belül, mérettől, ágazattól vagy érettségtől függetlenül. A kiválóságra törekvő szervezetek egyre inkább felismerik, hogy az innováció többet jelent új termékek, szolgáltatások vagy megoldások kifejlesztésénél. A modell ezen dimenziója az új ötletek folyamatos áramlásának beindításáról, fenntartásáról, a tudásmegosztásról és az új trendekre vagy a változó piaci feltételekre való reagálásról, valamint a meglévő termékek, szolgáltatások és megoldások továbbfejlesztéséről szól.
Az innováció megköveteli az egész szervezet bevonását a kreatív folyamatba és az EFQM modell innovációs dimenziójának a célja az alábbi:
  • segít a szervezetnek megérteni, mit jelent számára az innováció, és milyen kihívást jelent, hogy új termékek, szolgáltatások, megoldások és munkamódszerek fejlesztésére összpontosítson;
  • támogatást nyújt bármely szervezet számára a fenntartható innovációt lehetővé tevő folyamatok kidolgozásában;
  • egy olyan indikátorrendszert ad meg, amellyel bármely szervezet mérni tudja innovációs érettségét.
 
Az EFQM modell az alábbi tényezőket tartja egy sikeres innovációs program alapvető összetevőinek:
  • olyan értékek képviselete, amelyek ösztönzik és lehetővé teszi az innovációt;
  • a vevői elvárások teljesítése vagy túllépése érdekében megvalósított innováció, amit az ügyfelek vágyainak mély megértése hajt;
  • alázatosság a belső és külső érintettekkel a velük való azonnali együttműködésre;
  • ambíció és hajlandóság az innovatív új munkamódszerek azonosítására és bevezetésére, a kockázatvállalási hajlandóság és a sikeres innovációhoz szükséges türelem;
  • beágyazott innovációs folyamatok, amelyek támogatják a fenntarthatóságot;
  • világosan meghatározott innovációs intézkedések, valamint megfelelő idő és erőforrások allokálása az innováció megvalósítására.
 
A fenti felsorolásból jól látszik, hogy meglehetősen komplex rendszert kell kiépíteni annak érdekében, hogy egy vállalkozásnál megfelelő innovációs légkör alakulhasson ki. Sok vállalati szakember, különösen azok, akik a termelésben dolgoznak vagy folyamatfejlesztéssel foglalkoznak, nem biztos, hogy kilátnak a munkakörükből és ebből adódóan jellemzően csak kisebb jelentőségű problémák megoldására adnak javaslatot. A beszállító és az ipari vállalkozások ugyanis kreatív energiájuk nagy részét a termelési, értékteremtési folyamataik optimalizálására fordítják. Ezek is nagyon fontosak a vállalkozások hatékonyságának és versenyképességének a növeléséhez, azonban vannak további lehetőségek is a folyamatfejlesztő módszerek terén való továbblépésre.
 
Innováció és kiválóság

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2025

ISBN: 978 963 664 157 3

Menedzsment

Az Innováció és kiválóság című kötet célja a vállalati kiválóság lencséjén keresztül egyfajta tükörképet mutatni a hazai vállalkozások innovációs tevékenységéről egy ágazati felmérés eredményein és vállalati esettanulmányokon keresztül, majd a gyakorlatban is kipróbálható, már bizonyított, egyszerű menedzsment módszerekkel segíteni elsősorban a kis- és közepesvállalkozások innovációs képességének a fejlesztését. Az első rész a vállalati kiválóság és a siker tényezőit tekinti át, majd rámutat az innováció lehetséges forrásaira, kiemelten a felhasználók és a munkatársak szerepére. Empirikus kutatási eredmények alapján kiemelésre kerül a hazai vállalkozások kutatási-innovációs tevékenységének néhány sajátossága, mint például a fejlesztésekre szánt időbeli ráfordítás limitált mértéke, valamint nagyvállalati interjúkra építő esettanulmányokban (Audi, Bosch, Melecs) a munkahelyi környezet és a kreatív munkavégzés körülményeinek támogató szerepe. A kötet olyan tesztelt gyakorlati módszerek és menedzsment technikák ismertetésével zárul, amit az olvasók a saját vállalkozásuknál ki tudnak próbálni.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dory-innovacio-es-kivalosag//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero
Kivonat
fullscreenclose
printsave