A Lean és a Six Sigma módszerekhez hasonlóan a működési kiválóság is az érték fogalmára összpontosít és a vevő szempontjából határozza meg azt. Az érték lényegében azt reprezentálja, amit az ügyfél valóban akar, és amiért hajlandó fizetni. Az értékáramok a vállalat vevői által kívánt termékek vagy szolgáltatások építésének folyamatai. A működési kiválóság szisztematikus fejlesztése hatékony értékáramok létrehozására irányul. A terület szakértői vizuálisan is láthatóvá teszik az értékfolyamok időzítését. Egy ipari üzemben az összeszerelősor egy azonnal látható értékfolyam. Ha a termelési sebesség megfelelő ütemben zajlik, a szemlélő láthatja, hogy minden folyamat zökkenőmentesen fut. Más szóval, nincsenek szűk keresztmetszetek, nincs tartalék félig feldolgozott árukról, és nincs állásidő, amikor a dolgozók várják az előző állomásról érkező anyagot.

A működési kiválóság modellje szerint a tervezői munka a vízió, a stratégiai gondolkodás kereteinek a megalkotásával kezdődik, ami magában foglalja a vállalkozás célcsoportjának az elvárásainak, valamint megoldandó problémáinak feltérképezését, valamint a szervezeti igények azonosítását. Ezzel párhuzamosan döntés születik arról, hogy a jelenlegi piaci pozíciót nemcsak megtartani, hanem növelni is kell a jövőbeni fennmaradás és versenyképesség érdekében. Mindezek formába öntését szolgálja a stratégiai tervezés folyamata, amely a megalkotott stratégiát összekapcsolja a végrehajtandó akciókkal. Az így megalkotott mérhető célok, prioritások adják meg a keretet ahhoz, hogy a vállalat javítsa a működését, illetve innovatív új termékeket, szolgáltatásokat vezessen be. A kiváló és tökéletes minőségű végrehajtásra és a folyamatos fejlesztésekre irányuló törekvés két elsődleges pilléren nyugszik: a műveletek szisztematikus irányításán és a pozitív kultúra iránti elkötelezettségen, amely az ügyfelek igényeire összpontosít. Emellett lényeges eleme, hogy a felhatalmazott munkatársak világosan értik a szervezeti célokat és a terveket, biztonságban érzik magukat az újítási kezdeményezésekkel, ami lehetővé teszi az azonosított problémák gyors és hatékony oldását.

Nem mindegy azonban, hogy mekkora problémákról, vagy kevésbé élesen fogalmazva, kihívásokról van szó. Egy-egy szervezetnél ugyanis végtelen számú kisebb-nagyobb probléma, kihívás adódik, amit a folyamatfejlesztéssel foglalkozó szakemberek ideális esetben megpróbálnak azonosítani, majd megoldani. Mindezt az igyekezetet azonban korlátozza a vállalat rendelkezésére álló erőforrások és kompetenciák mértéke, vagy éppen a problémamegoldó képességek hiánya. A folyamatfejlesztést magas szinten művelő vállalatok, mint például a Toyota, illetve más járműipari cégek, felismerték, hogy a szervezet különböző szintjein található munkatársak eltérő módon járulnak hozzá az értékteremtés folyamatához.

A felsővezetői szint elsődleges teendője az érték beépítése a tervezésbe, valamint olyan nyitott munkahelyi környezet megteremtése, amely bátorítja a kísérletezést és az azzal járó hibákból való tanulást. A középvezetői szint feladata a folyamatokban megrejlő három „MU”, azaz az ingadozások (MURA), a túlterhelések (MURI), valamint a fő veszteségforrások (MUDA) megszüntetése. A vállalati hierarchia legalsó szintjén lévőknek, azaz a „kékgalléros” munkavállalók elsődleges feladata a standardok kialakítása és betartása, valamint a veszteségforrások kiküszöbölése (Imai, 2012 és Fehér, 2018).

Ezzel a kérdéssel áttérünk a modell kritikájára és az innováció folyamatfejlesztésen túlmutató értelmezésére. Ha szigorúbban megnézzük az alulról jövő kiválósági kezdeményezéseket és a különböző szakértők folyamatfejlesztői tapasztalatait, akkor azt lehet mondani, hogy a legtöbb hagyományosan működő termelő vállalatnál háromból csak egy (!) fejlesztést lehet lezárni fenntartható módon. Emögött a tapasztalat mögött több ok állhat, és a vállalatvezetők hajlamosak azt gondolni, hogy a jelentősebb problémákat csak mérnökök és kutatók tudják megoldani, nem beszélve a vállalatot új pályára navigáló innovációs fejlesztések kezdeményezéséről (Fehér, 2018).

A működési kiválóság modell egyik fő kritikája, hogy a jelenlegi működés tökéletességére való fókuszálás mellett nem ösztönzi a jelentősebb innovációkat, nem tár fel új, ki nem elégített vevői igényeket és piacokat. Azt is mondhatjuk, hogy a vállalatok és munkatársaik is megragadnak az aktuálisan folytatott tevékenységeiknél, azt igyekeznek egyre jobban, gyorsabban, hibáktól mentesen előállítani. Sarkosan fogalmazva a megszokás rabjaivá válnak! A működési kiválóság ugyanis folyamatos fókuszálást igényel és közben mantrává válik, hogy egyre jobban és jobban végzik a feladatukat. Azonban a saját termékre, folyamatokra való egyre alaposabb és mélyebb fókuszálás csőlátáshoz vezetheti a részleg és a vállalat egészét, főképpen, ha nem figyeli a környezetét, és nem reagál a pozícióját veszélyeztető eseményekre, fejlesztési eredményekre jelentősebb saját kezdeményezésekkel.

A működési kiválóság nagyon fontos szerepet játszik abban, hogy a vállalkozás mennyi profitot termel MA, de érdemes a vállalat vezetőinek feltenni azt a kérdést is, hogy vajon HOLNAP mi hozza majd a profitot? Biztosak lehetünk benne, hogy nem a működési kiválóság, hanem az innovációs kiválóság hozza a holnap profitját! Ennek igazolására a korábban említett KODAK példáját nem mondhatjuk. Nem ez a nagymúltú vállalat lett a digitális fotózás meghatározó szereplője annak ellenére, hogy ő gyártotta a legtöbb és legjobb minőségű hagyományos fotózáshoz szükséges kelléket. Kissé morbid hasonlattal azt is mondhatjuk, hogy a korábbi korokban sem a gyertyagyártó manufaktúrák látták meg az elektromosság felfedezésében a fantáziát.

Ezzel a gondolattal összefüggésben a másik kritika a működési kiválósággal szemben az, hogy sok vállalat megelégszik a kisebb fejlesztésekkel és a józan paraszti ésszel is megvalósítható megoldásokkal. Mindez érthető, mert a tanácsadói gyakorlat szerint a vállalati fejlesztési kezdeményezések mintegy háromnegyede nem igényel jelentősebb mérnöki-kutatói munkát és viszonylag szerény erőforrással is megoldható.1 Karren Gadd, az Oxford Creativity innovációs tanácsadója szerint a vállalati fejlesztések számosságát tekintve az alábbi arányok mutatják a különböző innovációszinteket (Fehér, 2018):

A tulajdonosoknak, vezetőknek azon kell elgondolkodni, hogy fontosabb-e a kivett osztalék, az évente cserélt céges(luxus)autó vagy talán érdemesebb költséges és bizonytalan innovációs projektekre költeni, amelyek a holnap növekedését és versenyképességét alapozzák meg.

A sikeres innovációt megvalósító vállalkozások gyakorlatának a tanulmányozása, valamint saját innovációs szakértői, illetve ügyvezetői tapasztalataim alapján azt javaslom, hogy a működési kiválóságra való folyamatos fókusz mellett időnként, legalább egy-két évenként érdemes átgondolni az alaptevékenység innovációs lehetőségeit egy-egy jól strukturált ötletelési folyamattal, majd olyan radikálisabb ötletek fejlesztésébe és tesztelésébe invesztálni, ami a vállalat jövőbeli növekedését jelentheti.

A szervezeti kiválóságról és a vállalati sikerről szóló fejezetet Lev Tolsztoj Anna Karenina regényének az első sorával zárjuk, mivel az nagyon jól rímel a témakörhöz kapcsolódó kutatások megállapításaihoz: „A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az.”2

Tanulság: nemcsak a családok esetében és a magánéletben, hanem a vállalatok világában is hasonlóak a sikeres cégek jellemzői és folyamatai, amiket érdemes figyelemmel kísérni a felzárkózni törekvőknek.