A vállalati kiválóság és siker tényezőit tárgyaló előző fejezetben több alkalommal is stratégiai tényezőként említettük az innováció szerepét, ami a hétköznapi nyelvben nagyon különböző jelentőségű fejlesztéseket takar. A folyamatfejlesztésben érintett szakemberek számára a rövidebb időtartamú és kis költségvetésű projektek is innovációs tevékenységnek tekinthetők, illetve egy új típusú csomagolással is új piaci szegmenseket lehet meghódítani. Éppen ezért fontos tisztázni, hogy a kötetünk tárgyát alkotó kettős képességű szervezetek kialakítása érdekében milyen szintű innovációkat valósíthat meg egy vállalkozás. A vállalati szakemberek számára nem célunk különböző akadémiai definíciók bemutatása, ezért inkább a vállalati gyakorlathoz kapcsolódó meghatározásokat adunk. Ráadásul 2018-ban nemzetközi szinten is egyszerűsödött a fogalom meghatározása és a pontosítás alapján az alábbi két alaptípust különböztetjük meg (NKFIH, 2020, p. 19.):

 

Az innováció fontos sajátossága, hogy elérhető a piacon vagy alkalmazzák a gyakorlatban és ezzel jól el lehet határolni a különböző kutatási tevékenységek eredménytermékeitől, illetve a találmányoktól vagy a különböző prototípusoktól, amelyek elsődleges funkciója a vevői visszajelzések gyűjtése (Deák, 2021).

 

 

Egy másik globális innovációs szakértő, Alexander Osterwalder és szerzőtársai a Legyőzhetetlen vállalat című könyvben számos nagyvállalati innovációs folyamatának az elemzése során a portfólió szemléletre hívják fel a figyelmet. Számos multinacionális vállalattal, pl. Hiltivel, Nestlével való együttműködésük alapján úgy találták, hogy egy ütőképes innovációs projektportfólió kialakításához és fenntartásához világos irányt kell mutatni a vezetésnek vagy a tulajdonosoknak. Ezt nevezzük stratégiai iránymutatásnak, ami abból áll, hogy a vezetés kinyilvánítja, milyen piaco(ko)n szeretne a cég bővülni és milyen pénzügyi teljesítményt vár az innovációs projekttől és milyen távon. A stratégiai iránymutatás valójában azt határozza meg, hogy milyen céget szeretne építeni a vezetés/tulajdonos, figyelembe véve a vállalati identitást (kik vagyunk?), a szervezeti kultúrát (milyen értékeink vannak?) és a brand imázst (mit mondunk arról, amit csinálunk?). Nagyságrendileg hasonló sikerrátáról számolnak be az elmúlt évtizedben menedzselt innovációs projektjeik alapján, mint a fent említett Stevens–Burley kutatópáros. Nagyon szemléletes és fontos üzenetet közvetít a Nestlé innovációs portfóliójának példája a vállalatok innovációs menedzserei és vállalatvezetők számára, ami többek között a kapszulás kávégép globális sikeréhez is vezetett. A cégcsoport egy adott időszakban 250 innovációs projektbe invesztál átlagosan 100.000 dollárt (jelenlegi áron mintegy 40 millió forintot). Ezek közül 162 megbukik az első fejlesztési fázisban, 87 valamennyi pénzügyi eredményt hoz, végül egy (!!) termék igazi „blockbuster”, azaz „kasszasiker” lehet. Valójában az egész folyamatnak és innovációs portfóliófilozófiának ez az egy kiugró siker jelenti az értelmét, ami képes az egész vállalatot új növekedési pályára állítani (Osterwalder et al., 2020).

 

Azok a vezetők, akik azt hiszik, hogy már ránézésre, akár azonnal ki tudják választani a nyertes ötleteket, valójában már abban a pillanatban megölik az ötleteket, mielőtt tesztelnék azokat. Részletes végrehajtási ütemterveket és üzleti terveket fognak kérni, és ha a javaslattevő, az ötletet kezdeményező csapatnak nincs meggyőző érve vagy terve, azonnal megölik az ötletet. Ezzel szemben az eredményes innovációs vezetők bizonyítékokon alapuló ötletekbe fektetnek be. Ez azt is jelenti, hogy bizonyítékok, tények, kutatás-tesztelési eredmények alapján ölik meg az ötleteket. A kezdeti kis befektetés, ami lehet néhány nap munkaidő, néhány tíz- vagy százezer forintos anyagköltség megfinanszírozása, már lehetővé teszi a fejlesztő csapatok számára, hogy elkezdjék tesztelni ötleteiket. Innovatív vállalkozásoknál a csapatok által generált teszteredmények és bizonyítékok alapján történik a döntéshozatal. Tehát amikor egy ötletet megölnek, vagyis nem folytatnak, akkor a döntés okait egyértelműen dokumentálják, ami bizalomépítő a munkatársak számára és növeli a vállalaton belüli átláthatóságot, illetve a fejlesztők iránti bizalmat.

 

 

Az értékteremtés mértéke alapján megkülönböztetett háromféle innováció további jellemzői:

Inkrementális innováció

A vállalkozás termékeinek, szolgáltatásainak és üzletviteli folyamatainak kisebb, de jelentős fejlesztéseit takarja. Általában ezek azok az „új és továbbfejlesztett” innovációk, amelyekkel nap mint nap bombázzák a fogyasztókat: új ízek, jobb vagy teljesen természetes összetevőkre való áttérés, a csomagolás fejlesztése, gyorsabb/lassabb működés, just-in-time ellátási lánc fejlesztések, kisebb/nagyobb méret, költség-csökkentés és könnyebb súly. Folyamatosan találkozunk az ilyen típusú innovációkkal, amelyek segítenek meghosszabbítani a termékek, szolgáltatások életciklusát, valamint az előállítás hatékonyságának a növelésével javítani azok jövedelmezőségét. Könnyen és gyorsan kommunikálhatók, olyan újdonság tartalommal rendelkeznek, amelyekkel fel lehet hívni a fogyasztók figyelmét és megkülönböztetni a vállalkozás termékeit és szolgáltatásait az egyre erősebb versenyben.

 

Áttöréses (breakthrough) innováció

Amikor egy vállalkozás valami eredetit, unikálisat hoz a világba, valami olyasmit fejleszt, amit még senki más nem csinált korábban. Új piacokra vezeti be a vállalkozást, vagy megváltoztatja a vevők és a piac vagy az iparág közötti interakciót. A külső környezet és a trendek változása fontos előzménye az áttöréses innovációnak. A fogyasztók számára kimutathatóan újdonságot kínál, jóval több, mint az inkrementális, azaz az „új és továbbfejlesztett” innováció. Az áttöréses innováció egy ideig jelentős versenyelőnyt teremt, bár az idő, amíg a fejlesztők megőrizhetik ezt az előnyt, egyre rövidül. Az egyik legtöbbet idézett példa az első iPhone. Az Apple egy új technológia kihasználásával egy alapvetően új terméket tudott piacra dobni, amivel képes volt új keresletet teremteni. Egy másik példa a James Dyson által a világon elsőként készített porzsák nélküli porszívó, ami ugyan egy meglévő üzleti modellen alapul, de a vállalat új technológiát, úgynevezett ciklonokat, azaz lapát nélküli ventilátort alkalmazott, hogy elegáns megjelenésével és kimagasló szívóteljesítményével jelentősen bővítse a piaci kínálatot.

 

Transzformációs innováció

Általában egy olyan technológia bevezetése, amely új iparágat hoz létre, és átalakítja az élet- és munkakörülményeket. Ez a fajta innováció gyakran megszünteti a meglévő iparágakat, vagy legalábbis teljesen átalakítja azokat. Emiatt az átalakuló innovációkat általában azok támogatják, akik nem kötődnek egy meglévő infrastruktúrához. A transzformációs innováció számosságát tekintve rendkívül ritka. Gondoljunk csak bele: hány igazán új ötlet születik egy év alatt? Egy vállalkozás életciklusa alatt? Nem sok! A transzformációs innováció fontos jellemzője, hogy kíváncsiság hajtja a fejlesztést, ami olyan forradalmi újdonságot eredményez, ami mélyreható változásokat hoz a társadalomban és az életmódunkban. Jellemző példák a transzformációs innovációra: az internet, az elektromos autó vagy az Uber, Airbnb.

 

Egyetlen vállalkozás sem maradhat fenn hosszabb távon, ha nem valósít meg valamilyen fejlesztést. Egyrészt azért, mert a versenytársai előbb-utóbb kitalálnak valamilyen újdonságot és ha a cég nem akarja megvárni, hogy a vevői átpártoljanak a konkurenciához, akkor ki kell találni valamit, amivel több értéket tud adni nekik. A másik innovációs nyomást, ösztönzést a munkatársak, beszállítók vagy a vevők ötletei vagy igényei jelentik, ami alapján tovább kell fejleszteni a portfóliót vagy kiegészíteni azt az elvárásaiknak megfelelően. Hétköznapi példaként gondoljunk a hagyományos és a kézműves pékségek közötti különbségre. Míg tíz-húsz évvel ezelőtt megelégedtek a vásárlók néhány típusú kenyértípussal és pékárúval, a mostanában divatos pékségek portfóliója 35–40 típusú pékáruból áll. Az újhullámos pékmesterek pedig még inkább szeretnek kísérletezni és a vevők igényeire újabb és újabb pékárukat fejlesztenek ki, majd nap, mint nap elkészítik számukra.

 

 

A tanulmány másik kutatási eredménye is elgondolkodtató. A megtérülési arány nagyjából a fordítottja a fent leírt ideális elosztásnak. Az alaptevékenységhez kapcsolódó innovációs erőfeszítések általában az innovációs beruházások hosszú távú kumulatív megtérülésének 10%-át teszik ki. Az alaptevékenységet kiegészítő kezdeményezések 20%-kal, a radikális, transzformációs erőfeszítések pedig 70%-kal járulnak hozzá az innovációs ráfordítások megtérüléséhez. Ezzel nem azt állítjuk, hogy az innovációs beruházások 70–20–10 arányú finanszírozása minden vállalat számára ideális, de ökölszabálynak tekinthető, ami irányt mutat a különböző ágazatban, különböző életszakaszban tevékenykedő vállalatok számára. Piacvezető fogyasztási cikkeket előállító cégeknél például elegendő az innovációs kiadások 2%-át transzformációs kezdeményezésekre allokálni, 18%-ot pedig alaptevékenységeket kiegészítő innovációs erőfeszítésekre, míg a 80%-ot magára az alaptevékenység továbbfejlesztésére. Növekvő startup cégek esetében pedig ismét más az arány (45–40–15), mivel ezek a vállalkozások abban érdekeltek, hogy megtalálják az igazán nagy növekedést hozó terméket, szolgáltatást (Nagji–Tuff, 2012).