A fejezet eddigi részében bemutattuk, hogy nagyon nem mindegy, hogy milyen célból és milyen típusú innovációkra és fejlesztésekre költi egy vállalkozás a megtermelt eredményét. Az innovátor dilemmája című nemzetközi üzleti bestseller könyv szerzője, a Harvard Business School egykori professzora, Clayton Christensen amerikai vállalatokon végzett kutatásai szerint nagy tévedés azt gondolni, hogy saját termékeink, szolgáltatásaink folyamatos javításával sikerül megelőzni a versenytársaink hasonló termékeit és fejlesztéseit a piaci versenyben. Ennek ellenére a fogyasztási termékeket gyártó cégek az innovációs keretük legalább felét ilyen jellegű fejlesztésekre költik (Christensen, 1997). A valóságban azonban a fogyasztók a termékek folyamatos minőség- és funkciójavulásának gyakran csak kis részét használják ki, vélhetően számos új funkcióra tehát valójában nincs is szüksége az ügyfeleknek. Gondoljunk például arra, hogy az általunk vezetett autók, vagy éppen az okostelefonunk funkciói közül mennyit használunk ki valójában és ennek ellenére mindet meg kell vásárolnunk, ami jelentősen növeli az árat, egyúttal szűkíti a piac méretét. Christensen 1990-es évekbeli vizsgálata igazolta, hogyha az állandó növekedési kényszer alatt álló felsővezetés nyomására a vállalkozások csak a profitot hozó termékeiket fejlesztik, akkor még csődbe is mehetnek a korábban említett KODAK-hoz hasonlóan. Ezzel szemben jobb megoldás, hogy a vállalkozások az amúgy is jól fogyó termékeiket egy másik piaci szegmens, ügyfélkör számára testre szabják és számukra is értékesítik. A vizsgálat eredménye szerint a legnagyobb eredménnyel az úgynevezett áttöréses („breakthrough”) innovációk járnak, amelyek korábban ismeretlen, kiaknázatlan előnyöket biztosítanak a felhasználóknak, valamint egy teljesen új piacot hoznak létre.

 

 

 

A megoldás a fentiekből következően elvileg egyszerű. Ha egy cég bomlasztó vagy radikális innovációkat akar megvalósítani, akkor semmiképpen sem ajánlott számára egy régóta kialakult és „vérzivataros”, versenytársakkal tömött piacra fókuszálni, hanem egy korábban még meg nem oldott problémát megoldani (például PayPal), vagy új piaci igényt létrehozni (például Apple termékek).

1, Soha ne próbáljon versenyezni egy meghatározó piaci szereplővel egy kicsit továbbfejlesztett termékkel. A nagy cégek ugyanis rendelkeznek megfelelő erőforrásokkal, nagy ügyfélbázissal és motivációval, hogy leküzdjék az új versenytársak által okozott fenyegetéseket. Szinte minden esetben a nagyobb, már régóta a piacon lévő szereplő nyer, mert erőforrásai miatt egyszerűen több értéket tud adni és újabb termékfejlesztésekkel kiszolgálni a vásárlóikat. Megoldás: alulról belépni a piacra egy olyan termékkel, amely még nem olyan jó, mint a nagy versenytársaké, de jelentősen olcsóbb, könnyebb vagy kényelmesebb. Fontos az alacsonyabb haszonkulcs megcélzásával kezdeni, mert a nagy szereplők inkább elengedik az alacsony árrésű üzletet, és a magas árrés növekedésére koncentrálnak. Valójában menekülnek és nem harcolnak. Éppen ezért hatékony stratégia a bomlasztó, a korábbi megoldástól jelentősen eltérő üzleti ötlet bevetése a versenytársakkal való küzdelemben. Ez a típusú zavarási stratégia azért működik, mert sokkal könnyebb legyőzni a versenytársakat, ha a harc helyett menekülésre motiválják őket.

 

2, A vevők „bérbe vesznek” termékeket, hogy bizonyos „munkákat” elvégezzenek. Christensen vizsgálatai szerint az új termékek piacra vitelére tett kísérletek többsége kudarcot vall, mivel az összes új termékfejlesztési erőfeszítés több mint 60%-a soha nem jut el a piacra. A bevezetett termékek mintegy 40%-a nem éri el a célját, ezért gyorsan kivonják azokat a piacról. Összességében, az új termékek piacra vitelére fordított költségek háromnegyede elpazarolt. Megoldás: a vállalatok marketingeseinek fel kell adni a piaci szegmentálási megközelítést, amely szerint a vásárlókat terméktípus, árérzékénység, demográfiai és pszichográfiai jellemzők alapján csoportosítják. Fel kell váltani azzal a megközelítéssel, ami arra kérdésre ad választ, hogy mi az a körülmény, amikor a vásárlónak szüksége van egy termékre, ami miatt megveszi azt? Másképpen megfogalmazva, a pozicionálás kritikus egysége a körülmény, és nem a vásárló.

 

3, Használja ki a stratégia definiálását bomlasztó innovációk kidolgozására. Minden vezető felteszi a kérdést, hogy mi legyen a stratégia egy új növekedésű vállalkozás indításakor, de egy ennél fontosabb kérdésről meg szoktak feledkezni. Milyen folyamat segítségével fogalmazzuk meg a stratégiát? Mivel az innovatív ötletek gyakran homályosak, folyamatosan alakításra és átalakításra szorulnak, fontossá válik a stratégia meghatározásának kérdése. A stratégiaalkotásnak két alapvető folyamata van: a szándékos és a kialakuló. A szándékos stratégia a gyakoribb, ami egyben analitikus, szigorú, és olyan tényezők alapos áttekintése után kerül megfogalmazásra, mint például a piaci szegmensek mérete, dinamikája, a vásárlói igények, a verseny intenzitása és a tervezett eredmények, hozamok mértéke. A szándékos stratégiák akkor tekinthetők megfelelőnek, ha az alábbi három feltétel teljesül:

A fenti feltételek ritkán teljesülnek egyszerre és gyakran adaptálni kell az új irányokat, illetve kiigazításokat kell tenni. A kialakuló stratégia az erőforrások befektetésére és rangsorolására vonatkozó napi döntések kumulatív sorozatából áll össze, amelyeket a középvezetők és a munkavállalók szintjén határoznak meg. Az a stratégia, amit erőforrás allokációs folyamat eredményeként látunk és nem pedig az, hogy milyen inputjai vannak a folyamatnak. Ennek a stratégiatípusnak kell dominálnia, amikor a jövőt nehéz előre megjósolni, és még nem világos, hogy a vállalat milyen irányba fog haladni. Megoldás: amikor még senki sem láthatta előre az asztali számítógépek jövőjét, meg kellett találni egy olyan életképes stratégiai irányt, ami eredményes volt. Ezt követően a vezetés átvette az irányítást az erőforrás-elosztási folyamat felett, és szándékosan a csúcsról irányította a stratégiát.

 

4, A munkatársakat a tanulási képességük és eredményeik alapján nevezze ki. Milyen vezetőket és munkatársakat vegyünk fel? Az újonnan létrejött vállalkozások vezetői pozícióira olyan szakembereket kell keresni, akik rendelkeznek a megfelelő képességekkel és számos korábbi sikerük van, ami alapján további sikerek várhatók tőlük. Christensen vizsgálatai szerint az innovációs kezdeményezések legalább fele kudarcot vallott, mert nem megfelelő embereket választottak ki az irányításukra. Az, hogy valaki képes-e megfelelően teljesíteni egy új pozícióban, attól függ, hogy milyen korábbi tapasztalatai voltak és azok hogyan illeszkednek az új feladathoz. Azok a menedzserek, akik különböző üzleti egységekben is eredményesek tudtak lenni, kulcsfontosságú készségekkel rendelkeznek az innovációs projektekhez is, mert jól ismerik a vállalat működését és folyamatait, döntési mechanizmusait és a költségek kontrollját. De még a legjobbak is nehézségekbe ütközhetnek bomlasztó vagy radikális innovációs projektek esetén, amelyek gyökeresen eltérő készségeket igényelhetnek. Megoldás: Elsődlegesen nem az a fontos, hogy a menedzserek sikeresen kezeljék a problémákat, hanem az, hogy képesek legyenek megbirkózni velük, és folyamatosan fejlesszék a készségeiket és az intuíciójukat, hogy a következő alkalommal sikeresen megfeleljenek a kihívásnak. A kudarc kezelése és a kudarc élményből való kilábalás kritikus képességek a tapasztalatok iskolájában.

 

5, Legyen türelmes a növekedéssel és türelmetlen a profittal! A bomlasztó innováció finanszírozásának az az egyik fő nehézsége, hogy a piac mérete kezdetben kicsi, így a megtérülés is kicsinek tűnik. Ennek az az oka, hogy a bomlasztó innovációknak a piac alsó szintjén kell kezdődni, és felfelé kell haladni, végül megtörni a jelenleg meghatározó cégek uralmát.

A vállalat új növekedési kezdeményezésekbe fektetett pénzét „okos pénznek” tekintjük mindaddig, amíg a vállalkozás alaptevékenységei egészségesek. Ha azonban ez a helyzet megváltozik és az alaptevékenység eredményessége romlik, akkor az okos pénz rossz pénzzé válik. A növekedés egyre fontosabbá, szinte már kényszerré válik, és az új innovációs kezdeményezéseknek hirtelen nagyon nagyra és nagyon gyorsan kell növekedniük. Ez a nyomás megakadályozza, hogy az innovátorok időt szánjanak arra, hogy átgondolják stratégiájukat és megtalálják az igazi bomlasztó innovációt, azokat az áttöréseket, amelyekkel valóban növekedési pályára lehet állítani a vállalatot. Erre jó példa a korábban már említett Dyson esete. A cég képes az alaptevékenységéből, a porzsák nélküli porszívók globális értékesítéséből finanszírozni az új innovációs projektjeiket (pl. radikálisan új típusú íróasztali lámpa), majd azokat egészen a tökéletességig fejlesztik több éven keresztül. Megoldás: rendszeresen új, növekedési potenciállal rendelkező innovációs projektek indítása, amikor a vállalkozás alaptevékenységei jól mennek és kellő bevételt, profitot termelnek. Amikor a pénzügyi eredmények romlani kezdenek, akkor már késő lesz kapkodva új fejlesztési projekteket indítani. Emellett minimalizálni kell az alaptevékenységből származó nyereség felhasználását az új növekedésű projektek veszteségeinek fedezésére. Türelmetlennek kell lenni a profitért és türelmesnek a növekedésért!

Nem szabad elfelejteni, hogy a legutóbbi időszak pénzügyi eredményei tulajdonképpen az évekkel korábbi folyamatok fejlesztésére, új termékek és üzletek létrehozására irányuló beruházások eredményeit tükrözik. A pénzügyi eredmények azt mérik, hogy mennyire volt egészséges a vállalkozás, nem pedig azt, hogy jelenleg mennyire egészséges.

 

6, A bomlasztó innovációs projektek indítása megismételhető folyamat. Viszont még nemzetközi nagyvállalatoknál sem gyakori, hogy rendszeresen bomlasztó innovációt indítanak. Általában azt mondhatjuk, hogy innovációs projekteket akkor kell indítani, mielőtt valóban szükség lenne rájuk. Az aktív innovátorok akkor indítanak innovációs projekteket, amikor a vállalat értékesítései és bevételei növekednek (lásd 12. ábra). Három-öt évbe is telhet, mire egyetlen kezdeményezés teljes mértékben megvalósul és piacra kerül. Tehát nem a tőkebefektetésekre kell költségvetést tervezni, hanem az évente indítandó új növekedési potenciállal kecsegtető innovációs projektek számára.

 

 

Megoldás: A folyamatos innováció megvalósítása érdekében fontos egy felsővezető kinevezése, akinek dedikált feladata az innovációs ötletek menedzselése és az erőforrások elosztása. Az ő hatáskörébe tartozik a bomlasztó és a fenntartó, kisebb fejlesztéseket jelentő innováció közötti különbségek bemutatása a felsővezetés és a tulajdonosok (képviselői) számára. További feladata egy olyan csapat létrehozása, aminek a feladata az ötletek továbbfejlesztése és menedzselése. Ugyanis nem a jó ötletek hiánya okoz problémát a cégeknek. A probléma sokkal inkább az, hogy az ötletek gyakran elveszítik bomlasztó potenciáljukat. Természetesen a bomlasztó, radikális innovációs ötletek kockázatosabbak, ezért jellemzően nem kapnak vezetői jóváhagyást, illetve nagyobb fejlesztési keretet a megvalósításukhoz. Éppen ezért kell egy olyan csapat, ami képes a bomlasztó innovációs ötleteket olyan javaslatokká formálni, amelyek elnyerik a vezetés támogatását és megkezdődhet a kifejlesztésük.

 

A fejezetben bemutatott innovációs sikertényezők, javasolt akciók és jellemző viselkedésmintázatok vélhetően inspirálni fogják a Tisztelt Olvasókat, hogy saját munkahelyi környezetben is alkalmazzák egyiket-másikat.