Egy gyártó cégnél tipikus lefutása, életgörbéje van a fejlesztéseknek. Kezdetben a gyorsan elérhető sikeres fejlesztéseket, a „low-hanging-fruit”-ot, a gyártásban megvalósított folyamat optimalizációk jelentik. Ezeket a racionalizációs intézkedéseket, változtatásokat munkaszervezéssel, standardizálással, standardok munkautasításszerű bevezetésével is meg lehet valósítani éveken keresztül és mindig elérhető valamilyen megtakarítás vagy termelékenység növekedés. A termelés beindítását követően évi 5–10% körüli javulás viszonylag könnyen megvalósítható a termelésben. Pár év után azonban eljön egy határa a racionalizációs intézkedéseknek, és már csak jelentős költséggel lehet viszonylag kis megtakarítást, hatékonyság-növekedést elérni. Ezt követően jön a digitalizációs lehetőségek kiaknázása, mint következő lépés. Jellemzően az emberi szemmel, kapacitással át nem tekinthető adatok elemzése hozhat további megtakarítási lehetőségeket.

A Bosch magyarországi cégeinél bő 5 évvel ezelőtt indult el intenzívebb innovációs tevékenység, amit cégcsoporton belüli, nemzetközi és hazai benchmarking alapján alakítottak ki. Megvizsgálták többek között azt is, hogyan lehet vállalaton belüli startup kezdeményezéseket felkarolni, majd egy inkubációs program keretei között elősegíteni számukra potenciálisan életképes prototípusok (Minimal Viable Product, MVP) létrehozását. Az ökoszisztéma fejlesztésekkel foglalkozó részleg stratégiai célja új innovációs lehetőségek feltárása és üzleti modellek kifejlesztése. Ezzel a hangsúlyeltolódással a Bosch termékportfólióját kívánják bővíteni, valamint a vevőiket jobban kiszolgálni. A fejlesztői „core business”-hez kívánnak csatlakozni azáltal, hogy megnézik, miként lehet új funkciókkal ellátni azt, amit fejlesztenek. Fontos része a fejlesztői tevékenységnek az új ötletek generálása és azok beintegrálása a fejlesztési folyamatokba. Az innovációs tevékenységük másik iránya az „explore”, azaz nem a futó fejlesztésekhez való kapcsolódás, hanem teljesen új területeken történő innovációs tevékenység. Ez különböző tematikájú kampányok mentén történik. Megkérdezik a fejlesztő munkatársaikat arról, hogy vannak-e olyan javaslataik, ötleteik, amelyek kapcsolódnak a kitűzött témakörökhöz, illetve a Bosch filozófiájához, az „Invented for life” szlogennel fémjelzett értékrendszerhez. Lényeges, hogy ezek a fejlesztések új üzletet és bevételi forrást, illetve üzleti modelleket jelentsenek a Bosch-nak.

A Bosch valódi „kettős képességű szervezetnek” (ambidextrous) tekinthető, és mint ilyen, a folyamatfejlesztés és más operatív tevékenységek mellett jelentős mértékű felfedező innovációs folyamatokat is működtet. Cégcsoport szinten is megjelenik a kétkezűség:

Első lépésként az ökoszisztéma-részleg munkatársai megpróbálják megszondázni, hogy milyen fejlesztéseket tudnának elképzelni egy olyan területen, ahol még nincs jelen a Bosch. Konkrét helyeket látogatnak meg, amit megpróbálnak felfedezni és inspirációt szerezni a fejlesztés irányának a meghatározásához. A terepmunka alapján problématerületeket származtatnak, olyan fogódzókat határoznak meg, amihez kapcsolódó innovációs kampányokat, felhívásokat lehet elindítani. A kampányok témája változik és ebből évente egy-kettőt hirdetnek meg a magyarországi munkatársak számára. Nem feltétlenül technikai megoldásokat várnak, hanem új üzleti lehetőségek feltárását. A javaslattevők egy online felületen nyújtják be a javaslatukat, ami a vevői probléma leírását, vagy egy feltételezett vevői probléma bemutatását tartalmazza annak az értékajánlatnak a rövid bemutatásával, amit a vevőnek nyújtani kíván az új megoldás.

Az egész folyamat nagyon hasonlít a „Lean startup” módszerre és a kiindulópontját a munkatársak által beadott one-pager dokumentumok alkotják. Ezeket különböző szempontok szerint priorizálják, pl. mennyire kapcsolódik a Bosch stratégiájához? Mennyire realisztikus a bemutatott vevői probléma? Mennyi vevőt érinthet a probléma? Létezik-e erre valamilyen megoldás? A projektek priorizálása valamennyire szubjektív, nehéz kizárni ezt az elemet, mert egy oldal alapján nem lehet objektíven dönteni.

Egy-egy kampányra beérkezett dolgozói javaslatok közül 5–6 ötletet választanak ki különböző területeken dolgozó vezetők bevonásával. Fontos, hogy nemcsak műszaki és megvalósíthatósági, hanem üzleti szempontok szerint is értékelik a javaslatokat. Emellett az is lényeges, hogy van-e a Boschnak valamilyen helyzeti előnye az adott területen, valamint szerepel-e a stratégiai célkitűzések között a témakör. További K.O. kritérium, ha az adott ötletet bármelyik cég meg tudná valósítani, vagy a Bosch nem tudna kitűnni a versenytársak közül annak piacra vitelével. Csak azok az ötletek kapnak támogatást, amelyek illeszkednek a vállalati alapelvekhez, a Bosch küldetéséhez és az „Invented for life” szlogenhez. Hiába lenne valami nagy üzlet, de ellentétes a cég elveivel, akkor az az ötlet nem megy át a szűrőn. A Bosch folyamatosan meghatároz keresési területeket és „no-go” területeket, amelyek keretet és iránymutatást adnak a vállalati ötletgazdák számára.

Az első kiválasztási körön túljutott ötletgazdák lehetőséget kapnak fejlesztői csapat alapítására. A cégen belül felhívást tesznek közzé a munkatársak, fejlesztők számára, hogy ki szeretné kipróbálni magát egyfajta startup közegben és közülük választják ki „gamification”, játékos módszerekkel a csapatok tagjait. Lényeges szempont, hogy nem felülről irányítva jönnek létre a csapatok, hanem szabadabban, kölcsönös szimpátia és motiváció alapján. Figyelmet fordít az innovációs ökoszisztéma fejlesztését támogató részleg arra is, hogy minél több csapatszerep legyen képviselve a létrejött teamekben, mert tapasztalatuk szerint az ilyen jellegű diverzitás kulcsfontosságú egy hatékony csapathoz.

Miután létrejöttek az 5–6 fős csapatok, megkezdik a fejlesztési probléma kidolgozását és az erre fordított időt „virtuális pénz” formájában a projektre tudják könyvelni, tehát nem esik ki a munkaidejükből ez az idő. Az egyén mellett az őt foglalkoztató osztály, részleg sem jár rosszul, mivel a fejlesztési központon belül megpróbálják pótolni az innovációs projekt miatt kieső munkaerőt. Ez nem könnyű és kompromisszumokkal is járhat, de fontos megértetni a kollégákkal és vezetőkkel, hogy a jövőbeli fejlesztések előkészítése befektetéssel jár.

Lényeges, hogy a szervezeti kultúra támogassa az ilyen fajta felfedező célú fejlesztéseket is. Az nem kérdés, hogy a „core business”-nek menni kell, de a vezetőn múlik, hogy mennyire támogatja, illetve ösztönzi a vállalat számára jövőbeli üzleti lehetőségeket kínáló jelentősebb fejlesztéseket. Ennek kulcsa a vezető gondolkodás- és szemléletmódja („mindset”), illetve elköteleződése olyan innovatív javaslatok felkarolása iránt, amelyek a jövőben komoly bevételt hozhatnak. Tehát nem fordítva, nem a pénzügyi elvárások és kilátások oldaláról indul a fejlesztés. Emellett minden szereplőnek tudni kell, hogy jelentős kiadásokkal jár egy új innovatív kezdeményezés és annak életképességét a tesztelések során lehet kideríteni. Ehhez kapacitástöbbletre van szükség, mert nem lehet a meglévő feladatok mellett kipréselni a fejlesztőkből világraszóló újdonságokat, ha 120%-ban le vannak terhelve a napi feladataikkal. Az innovációs csapatok működése a cégen belül a gondolkodás- és szemléletmódot is formálja és mindenkit innovációs ötletekre igyekszik inspirálni.

A „startup keltető” program egyik elsődleges célja a vállalkozói gondolkodás- és szemléletmód fejlesztése és erősítése a vállalati kultúrában. Ugyanis a vezetőség tisztában van azzal, hogy nem járhat minden startup projekt sikerrel. Ezen kívül is sok fontos előnye és hozadéka van a programban való részvételnek. Sokat jelent ugyanis az a hatás, hogy a résztvevő proaktívabb lesz a munkájában és képesebb lesz a fejlesztések pénzügyi és gyártási vonatkozásainak az átgondolására, valamint jobban kötődik a munkáltatójához, mert érzi, hogy lehetőségeket kap az önmegvalósításra.

Miután felállnak a startup csapatok, kéthetes, 100%-os dedikációt igénylő „customer safari” fázison vesznek részt. Fontos rámutatni, hogy ebben az időszakban nem kell az innovációs projekten kívüli egyéb munkahelyi kötelezettségeiknek eleget tenni, hanem kifejezett a képzésre és a projektjavaslatuk továbbfejlesztésére fókuszálhatnak. Ennek során a program bemeneti one-pager dokumentumát egy üzleti modellé („business model canvas”) fejlesztik a résztvevők csapatmunka keretében. A két hét alatt minél több információt kell szerezni a piacról és a vevőkről, illetve tesztelni kell a fejlesztéssel kapcsolatos hipotéziseiket. Mindez idő alatt az InnoHub csapata segítséget nyújt a kapott eredmények értelmezésében, szabadalmi lehetőségek feltárásában, a beazonosított versenytársak elemzésében, szakértők, fejlesztési partnerek keresésében és a továbblépéshez szükséges pontok meghatározásában. A kéthetes validáció azt célozza, hogy bizonyítékokat találjon a csapat az ötletük jövő- és üzletképességére – vagy ennek ellenkezőjére. Ha sikerül igazolni, hogy van, lehet jövője az ötletnek, akkor jön a következő inkubációs szakasz. A két hónapos inkubáció a Berkeley Egyetem gyorsító („accelerator”) programjához hasonlít, arra építkezik. Ennek alapja a „business model canvas” és annak elemei. A két hónapos program célja az üzleti modell egyes komponenseinek a részletes validálása. Elvárás, hogy legalább száz (!) interjút készítsenek a csapat tagjai releváns szereplőkkel és annak alapján bizonyítékokat gyűjtsenek üzleti elképzeléseik megvalósíthatóságára, üzletképességére. Ezt a Covid-19 időszakban online formában is megtehették a résztvevők, de általában a személyes interjúkat preferálják, amit konferenciákon lehet gyorsítani több szakértő együttes megkérdezésével. Az interjúkészítéssel kapcsolatos utazási és dologi kiadásokat a programot lebonyolító innovációs ökoszisztéma részleg finanszírozza.

Mérnöki, fejlesztő vállalatról lévén szó, ezért első lépésben nem a prototípusok fejlesztésére fókuszál az inkubációs program. Sokkal inkább lényeges a megcélzott vevők igényeinek és elvárásainak a feltérképezése, a piaci és üzleti szempontok vizsgálata. Ha már letisztult mindez, csak utána gondolkoznak a csapatok arról, hogyan valósítják meg. A harmadik, immár 6 hónapos fázisban kerül terítékre a prototípusok és demók készítése, illetve startup szaknyelven szólva a „minimálisan megvalósítható termék” (MVP) kidolgozása, majd tesztelése a célközönség bevonásával. Ekkor készül részletesebb üzleti és megvalósítási terv, amiből látszik a fejlesztés és a gyártás beindításának a költsége, illetve az, hogy mennyiért és kinek lehet eladni a kifejlesztett terméket, szolgáltatást. Valójában ezt követően jön az a kritikus szakasz, amikor eldől, hogy van-e olyan üzletág a Bosch csoporton belül, ami mögé áll és felelősséget vállal a termék/szolgáltatás megvalósításáért. Ez az inkubációs fázis, amely átmenetet képez az „explore” és „core business” között. Ez a vállalati innováció területén egy általános, óriási kihívás, amely számos buktatót tartalmaz, de elkerülhetetlen a sikerhez. A kettős képességű szervezet („ambidextrous organization”) kihívása, hogy egyidejűleg kell magas minőségi színvonalon és hatékonyan végezni az operatív működéshez kapcsolódó tevékenységeket, másrészt menedzselni a fejlesztéseket, majd azok gyártásáról operatív gondoskodni.

A felsővezetés támogatása és türelme elengedhetetlen a fejlesztések sikere szempontjából. Az innovatív gondolat felmerülésétől, annak validálásán és inkubálásán keresztül a termelés, majd az értékesítés felfuttatásáig több év telik el, ami csak erős vezetői támogatottság és hit mellett érhető el.

A vállalat támogatja és ösztönzi a munkatársak találmányi bejelentéseit és ebből bizonyos díjazást is fizet számukra. A termelőüzemekben dolgozók javaslatai elsősorban a hatékonyságjavításra fókuszálnak és a megtakarításokból egy jól definiált rendszer szerint kapnak díjazást az ötletgazdák. A bejelentett ötletek üzleti értékét a kontrolling validálja és ha jóváhagyja az illetékes vezető, akkor egy jutalomtáblázat szerint besorolt megtakarítási érték alapján kapnak pénzbeli jutalmat a munkatársak. Kisebb ötletekért kisebb tárgyi jutalom jár, pl. toll, bögre, ami inkább a figyelmességi kategóriába tartozik, de nagyobb jelentőségű megtakarítások esetében akár milliós tétel is lehet a jutalom mértéke. Az anyagi és jutalmazási szempontok mellett nagyon fontos, hogy a munkatárs javaslatait támogatja a cég, így elősegítve az elköteleződést és önmegvalósítást. Továbbá projektekben részt vevő kollégák lehetőséget kapnak különböző konferenciákon, eseményeken való részvételre, amelyek segítik az ötletének a kibontását. Az „önmegvalósítási” lehetőség hívószó és inkább ez motivációs tényező, mint az, hogy ilyen jellegű tevékenységgel még mennyi pénzt kereshet.