Dőry Tibor

Innováció és kiválóság

Menedzsment módszerek innovációs transzformációhoz

Tanulságok

A fejlesztői és innovációs tevékenységeket nem lehet és nem is szabad a termelésben megszokott és előírt módon menedzselni. A vezetésnek meg kell tanulni, hogy a fejlesztői környezetben számos hátulütője van a vasfegyelemnek és a szabályok betartatásának. Ha a fejlesztőknek állandóan megmondják és utasítják őket, hogy mit és hogyan kell csinálni, akkor egy ilyen környezetben ritká(bba)n fordul elő, hogy munkatársak önálló javaslatokkal állnak elő. Ha az a nézet uralkodik, hogy megcsinálom a kiadott fejlesztői feladatot és utána nem érdekel az egész, mert úgysem lesz a módosító vagy újító javaslataimból semmi, akkor a vasfegyelem megöli a kreativitást, nem alakul ki a munkahelyen az innovációnak kedvező légkör. Ha pedig mégis lenne egy jó fejlesztési ötlete valakinek, akkor azt nem hozza fel, mert saját vagy a kollégái tapasztalatából tudja, hogy az úgysem valósulhat meg. Azt érezheti ilyen helyzetben a fejlesztő munkatárs, hogy hiába javasol bármit, ami nem a feladata, még meg sem köszönik neki, nemhogy támogatnák a megvalósítást. Ezért kulcs az innovációt ösztönző vállalati kultúra és légkör, valamint a tulajdonosi hozzáállás („mindset”) megteremtése a fejlesztői környezetben, ami azonban csak hosszú évek alatt alakul ki sok-sok tapasztalás által, amit egy-egy rossz döntéssel évekre tönkre lehet tenni.

A fejlesztők kitüntetett szerepet játszanak az innovációkban. Nem mindegy azonban, hogy kik a fejlesztők és hogyan szocializálódnak, milyen fejlesztést kapnak a vállalkozásnál. Hiába a vezetés igyekezete és jó szándéka, valamint az importált, adaptált jó gyakorlatok, a fejlesztők személyén és hozzáállásán nagyon sok múlik. A vezetés törekvései mellett lényeges, hogy a fejlesztői és innovációs csapat tagjaiban, a munkatársakban legyen egyéni akarat is a folyamatos innovációra. Érdekelje, inspirálja őket egy-egy fejlesztési lehetőség véghezvitele és ne álljanak meg az ötlet fázisban. Ne panaszkodjanak, hogy „...nem hallgatnak meg.” Ilyenkor persze nem tudni, vajon hogyan és hányszor próbálkozott az illető a javaslata megosztására. Vajon megfelelő időben és módon adta azt elő a munkatársainak vagy a vezetőinek? Az ilyen taktikai kérdések mellett az sem elhanyagolható, hogy egy fejlesztő munkatársnak milyen ambíciói vannak. A fejlesztői mentalitás mellett ugyanis egy nagy adag vállalkozói hajlamra, attitűdre és tulajdonosi hozzáállásra is szükség van, különben nem tudnak elindulni a kezdeményezett fejlesztések. Mindezt tudatosítani és segíteni kell a munkahelyi közegnek, aminek a megteremtéséért a vezetők és végsősoron a tulajdonosok felelősek.

Az egyéni, magányos innovátorok kora lejárt, jelentősebb fejlesztési eredmények csapatmunkában születnek. Ha nincs csapat és az innovációs ötlet kezdeményezése nem tudja meggyőzni a saját kollégáikat és közvetlen vezetőit arról, hogy a fejlesztés milyen eredménnyel járhat, akkor hamarosan elhal az innovációs kezdeményezés. Éppen ezért van kitüntetett szerepe a vállalati inkubációs és gyorsító („accelerator”) programoknak, amelyek pallérozzák, megerősítik és a gyakorlat során megtanítják a fejlesztőknek az ötletük melletti kiállást és annak üzleti szempontból történő végig gondolását. Rá kell mutatni ugyanakkor arra, hogy a fent leírtak kifejezetten a fejlesztői és innovációs munkakörökben foglalkoztatottak számára értendők. A termelésben, illetve az annak hatékonyságát növelő fejlesztésekben más logika uralkodik. Ott természetesen kiemelt szempontnak számít a határidők betartása és betartatása, a pontos minőség, a hibák minimalizálása, valamint a folyamatos optimalizálás, a kiválóság keresése („search of excellence”).

A teljesítményindikátorok (KPI) nem ösztönzik minden esetben az innovációt. Egyes esetekben a vállalati szintű, illetve az egyes részlegekre lebontott teljesítményindikátorok (KPI) is tudják ösztönözni az innovációt. Óvatosnak kell azonban lenni a teljesítményindikátorok teljesítésére optimalizáló vállalati innovációs stratégiákkal, mert félrevihetik a vezetői szándékot. A termelési gyakorlatban előfordulhat, hogy a józan ésszel szembe megy egy-egy KPI és a szervezet vezetőjén múlik, hogy eltér-e ettől a KPI-tól. Az ipari gyakorlatban fontosabb lehet a munkatársak tulajdonosi szemléletének erősítése egy-egy fejlesztés kezdeményezése szempontjából, mint a KPI-ok vakon követése és a fejlesztések azoknak történő alárendelése. A termelésben alkalmazott teljesítményindikátorokat könnyű statisztikával manipulálni és kimutatni néhány (tized)százalékos racionalizációs eredményeket, ezért a vezetésnek óvatosnak kell lenni az ilyen típusú fejlesztési nyomással szemben. Az igazi értékteremtésre célszerű fókuszálni és számba venni, hogy milyen érték jön létre a nap végén KPI-tól függetlenül és vajon a teremtett érték fenntartható-e.

A teljesítményindikátorok tekintetében a felsővezetés és a középvezetés közötti érdekeltség és különböző motivációik eltérő magatartásra ösztönöz. A topmenedzsment tevékenységének jellegéből és a feladatok komplexitásából adódóan többnyire a teljesítményindikátorokon keresztül szerez információt és hoz döntéseket. Ha látja a számokat és úgy ítéli meg azok alapján, hogy elérte a vállalat/részleg a célját, akkor elégedett. Mindeközben előfordulhat, hogy az indikátor egy mesterséges mutató, ami nem a valóságos értékteremtést tükrözi. A termelési és üzemi gyakorlatban elképzelhető, hogy az indikátor bizonyos mértékű hatékonyságnövekedést tükröz, de a valóságban annak csak a fele vagy éppen csak a harmada igaz, mert akik a kimutatást készítették úgy mutatták be az eredményeket, hogy azok imponálóak legyenek és kivívják a vezetés elismerését.

A tulajdonosi szemléletet célul tűző szervezeti stratégia és kultúra kialakítása, annak keretei lehetővé teszik a munkatársak, fejlesztők önmegvalósítását. Ha megvan az a bizalmi környezet, amiben a vezető biztos lehet abban, hogy alsóbb szinteken a megfelelő döntést hozzák meg a munkatársak és nem a számokkal való játékra, illetve a statisztika előnyös bemutatására fókuszálnak, akkor vezető sincs rákényszerítve a mikromenedzselésre és a folyamatos operatív szintű beavatkozásokra. A megfelelő munkahelyi környezetet és a bizalmi légkört értékelik a munkatársak és akkor nem élnek vissza a helyzettel, hanem megfelelően kezelik a KPI-kat. A megelőlegezett bizalmat értékelik a dolgozók, amihez mély levegőt kell venni a vezetőnek és megadni nekik a bizalmat, amivel egyúttal el lehet kerülni ezt a típusú „22-es csapdát”. Mindehhez azonban számításba kell venni azt is, hogy egy nagyvállalatnál nagyobb tér és több lehetőség van az esetleges problémák korrigálására, addig egy kis- és középvállalkozásnál sokkal szűkebbek a beavatkozási lehetőségek.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2025

ISBN: 978 963 664 157 3

Menedzsment

Az Innováció és kiválóság című kötet célja a vállalati kiválóság lencséjén keresztül egyfajta tükörképet mutatni a hazai vállalkozások innovációs tevékenységéről egy ágazati felmérés eredményein és vállalati esettanulmányokon keresztül, majd a gyakorlatban is kipróbálható, már bizonyított, egyszerű menedzsment módszerekkel segíteni elsősorban a kis- és közepesvállalkozások innovációs képességének a fejlesztését. Az első rész a vállalati kiválóság és a siker tényezőit tekinti át, majd rámutat az innováció lehetséges forrásaira, kiemelten a felhasználók és a munkatársak szerepére. Empirikus kutatási eredmények alapján kiemelésre kerül a hazai vállalkozások kutatási-innovációs tevékenységének néhány sajátossága, mint például a fejlesztésekre szánt időbeli ráfordítás limitált mértéke, valamint nagyvállalati interjúkra építő esettanulmányokban (Audi, Bosch, Melecs) a munkahelyi környezet és a kreatív munkavégzés körülményeinek támogató szerepe. A kötet olyan tesztelt gyakorlati módszerek és menedzsment technikák ismertetésével zárul, amit az olvasók a saját vállalkozásuknál ki tudnak próbálni.

Hivatkozás: https://mersz.hu/dory-innovacio-es-kivalosag//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero