A következő vállalatvezetőket, illetve -alapítókat kérdeztem (abc sorrendben): Control-X, Diagon, Diatron, DRC, e-Rad, Innomed, ISH Informatika, Mediagnost, Mediso, Meditech, MOHAnet Mobilsystems Zrt., Sensolite, 3DHistech, 77 Elektronika. A Béres, az EGIS és a Richter Gedeon gyógyszer- és gyógyászatiszer-gyártó vállalatok éves eredményeikkel kerülnek megemlítésre.

A fent leírt kérdések mellett minden interjú alanytól kértem egy rövid időrendi áttekintést a magánéletük, a karrierjük, ill. vállalatuk tekintetében is. Rövid kivonatot közlök a következőkben ezekből az áttekintésekből, mielőtt kielemeznénk a válaszokat a fenti kérdésekre. Ezek a kivonatok az 5. mellékletben találhatók, és érdemes végigolvasni az egyes életutakat. Hogy kedvet csináljak az 5. melléklet átolvasásához, a 77 Elektronika példáján szeretném bemutatni egy cég látványos felfutását, amihez nagyon sok minden kellett: például Zettwitz Sándor, a tulajdonos ügyvezető és felesége, Ilona, a vejük, Lukács József, aki a fejlesztésvezető volt és később kivált a cégből, és sok meghatározó kolléga, közöttük Bayer Gábor, aki fejlesztésvezetőként 2004-ben csatlakozott a céghez. Íme a történetük:

Ha részletesen nem is közlöm az interjúk szövegét, csupán az én elemzésemre szorítkozva jó néhány megalapozott következtetést vonhatunk le az innovatív közép-kelet-európai vállalkozások stratégiájával, üzleti tevékenységével kapcsolatban, amely elvezet a végső sikerhez. Az interjúk során az innovatív egészségügyi vezetők egyetértettek abban, hogy az egészségügyön belül rengeteg olyan részterület van, ahol a kis- és középméretű cégek meg tudnak kapaszkodni, sőt, ki is tudnak tűnni, így a kisebb nemzetek is sikeresek lehetnek. Az öregedő lakosság miatt növekvő igény lép fel az egészségügyi szolgáltatások bővítésére, új üzleti modellek megteremtésére, innovatív termékek és szolgáltatások kifejlesztésére. Peter Pažitný (HPI), az egyik korábbi szlovák egészségügyi miniszter főtanácsadója utalt az interjú során az úgynevezett „kék óceán” (angolul: blue ocean) stratégiára, amely, nevéből fakadóan, olyan vizekre utal, ahol még senki sem úszik és ahol nincsenek cápák. Molnár Béla, a 3DHistech alapítója, a korábban egyedüli európai digitális patológiai vállalkozás tulajdonosa azt tanácsolja a fiataloknak, hogy olyan ismeretre és tudásra tegyenek szert, amely nélkülözhetetlenné teszi őket és amelyre a piac igényt tart.

A megkérdezett cégek bebizonyították, hogy az elmúlt húsz évben induló kisvállalkozások több millió eurós forgalmat bonyolító sikeres cégekké nőtték ki magukat. Néhányuk ma már közepes vállalkozásnak számít évi tíztől ötven millió euróig terjedő forgalommal, több mint száz alkalmazottal, leányvállalatokkal, illetve kereskedelmi képviseletekkel Dél-Amerikában, Észak-Amerikában vagy Ázsiában. Sikerességük egyik fontos eleme volt a korai termékalapú diverzifikálás a nemzetközi piacok irányába. Önmagában a magyar piac, de akár az egyes közép-kelet-európai piacok is túl kicsik ahhoz, hogy közép-, illetve hosszú távon túl lehessen élni a gazdasági válságokat, a forgandó szerencsét vagy a gyakori politikai hullámvasutat (a mindenkori politikai holdudvarhoz tartozást vagy nem tartozást).

A vizsgált egészségügyi vállalkozások sikerességének egy másik, különösen meghatározó eleme az OEM üzleti kapcsolatrendszer (Original Equipment Manufacturer, magyarul: eredeti készülékgyártó). Ez azt jelenti, hogy nagy világcégeknek lettek beszállítói, amelyek saját márkanevük alatt forgalmazták a Magyarországon gyártott készülékeket. Esetükben jól megfigyelhető a magyarországi multinacionális vállalatoknál dolgozó magyar menedzsment nyitottsága az itteni beszállítói és stratégiai partnerség iránt – ez hozhat helyzetbe hazai vállalkozásokat. Így kerülhettek Magyarországon előállított termékek európai, amerikai vagy ázsiai világcégek portfóliójába, terítve azt a világ számos országában az olyan óriások által, mint a Roche, a Philips, a Siemens vagy az Arkray. Továbbá az is szembetűnő, hogy a szóban forgó cégek relatíve jóval többet költenek innovációra és fejlesztésre, mint sok nyugati vállalat. A Diagon, a Mediso, a Mediagnost, a 77 Elektronika vagy a 3DHistech évi forgalmának 5–10 százalékát költi K+F tevékenységekre. Ez fantasztikus és csodálatra méltó!

Minden interjúalany egyetértett abban, hogy rendkívül fontos a fiatal tehetségek támogatása és kiválasztása, főleg azért, mert az egészségügynek azon a speciális területén, ahol működnek, kevés a felkészült szakember, és csak kevesen rendelkeznek az elvárt tapasztalattal és készségrendszerrel. Az említett vállalatok vezetői és tulajdonosai folyamatosan fenntartott kapcsolatrendszert építettek ki az olyan műszaki műhelyekkel, mint például a Budapesti Műszaki Egyetem vagy a Kandó Kálmán Főiskola, mely ma az Óbudai Egyetem részét képezi és informatikai fakultással is rendelkezik, de ne feledkezzünk meg az orvosi egyetemekről sem: a Semmelweis Egyetemről vagy a debreceni, a szegedi és a pécsi egyetemekről.

A válaszok arra a kérdésre, hogy képesek-e felismerni a tehetséget és az innovációs képességet, meglehetősen vegyesek voltak, de abban a többségük egyetértett, hogy minimum hat-tíz hónapra van szükség ahhoz, hogy a kitartás és tehetség megmutatkozzon. Vörös József a Meditechtől azt tanácsolta a fiataloknak, hogy csak az kezdjen bele saját vállalkozásba, aki hajlandó az összes energiáját és forrását feláldozni a siker érdekében. Azok számára, akik a biztonságos életet részesítik előnyben, inkább a munkavállalást javasolta. Zettwitz Sándor, a 77 Elektronika tulajdonosa arra intette a fiatalokat, hogy az egyetemi évek után ne kezdjenek azonnal saját üzleti vállalkozásba, előbb szerezzenek némi tapasztalatot a „való életben”. Bagaméry István, a Mediso tulajdonosa azt a nézetét hangoztatta, hogy manapság egy vállalkozás felépítése jóval nehezebb, mint tizenöt-húsz évvel ezelőtt volt, mert az üzletépítés folyamat jóval gyorsabb és sokkal profibb. Marek Potysz, a lengyel származású cseh vállalkozó a következőket mondta: „Tartsd a szemed az elérendő célon! Ha te vagy az első egy bizonyos területen, akkor sokan lesznek, akik majd nem hisznek abban, amiben te igen, még a saját csapatodból is. Motiválnod kell az embereidet éveken keresztül, minden nehézség ellenére újból és újból. Tudnod kell, hogy nem lesz könnyű, de nem szabad feladnod.” Igen különböző válaszok érkeztek arra a roppant nehéz kérdésre, hogy mit tanácsolnának a fiataloknak, hogyan tartsák egyensúlyban a munkájukat és a magánéletüket, és arra, hogy vajon fontos-e egyensúlyban tartani az elmét és a fizikai állapotot. Néha a válasz csend volt, és egy sokatmondó pillantás… Láthatóan nem könnyű egy gyorsan fejlődő vállalatot építeni munkára éhes, önmagukat is kizsákmányoló fiatal emberekkel, és közben privát életünkkel és testi egészségünkkel is törődni. Dr. Kern József például azt válaszolta, hogy ő inkább rendesen megfizeti a dolgozóit, hogy stressz nélkül, anyagi gondoktól mentesen tudjanak a munkájukra koncentrálni. Zettwitz Sándor, aki még most, hetvenévesen is az elsők között van bent a munkahelyén és az utolsók között távozik, azt tanácsolja a fiataloknak, hogy töltsék családi vagy baráti környezetben a hétvégeket. Ő is ezt teszi még ötven év házasság után is! Csikós János a Mediagnosztból, Ladoméry Tamás és Kollányi Gábor, a Diatron volt tulajdonosai kihangsúlyozták a sport fontosságát. Dr. Korányi László válogatott kosaras volt és benne volt a Tokiói olimpai keretben! Csikós János nagyon büszke arra, hogy többszörös magyar bajnoki címmel rendelkezik a vitorlázás területén, és még ma is aktív vitorlázó, míg Peter Pažitný azzal büszkélkedhet, hogy többször lefutotta a kassai és pozsonyi maratoni távot. Amikor üzleti életük kezdeti szociális kapcsolatairól, mentoraikról, a középiskolai és egyetemi tanáraikról vagy társaikról kérdeztem az interjúalanyokat, gyakran említették kitűnő műszaki és matematikai tanáraikat. Csikós János ugyanakkor a Toldy gimnáziumbeli történelemtanárát, Dr. Antall Józsefet emelte ki, aki a harmadik Magyar Köztársaság első újkori szabadon választott magyar miniszterelnöke lett 1990-ben. Fenyő Márta az Eötvös Gimnázium és az Eötvös Loránd Tudományegyetem fantasztikus tanárait dicsérte. Peter Pažitný azoknak a sorából, akiktől sokat tanult és akiknek sokat köszönhet, kiemelte az egykori szlovák pénzügyminisztert, Ivan Miklošt és a korábbi egészségügyi minisztert, Dr. Rudolf Zajacot. Stubnya Gusztáv Prof. Dr. Tulassay Tivadart, a Semmelweis Egyetem rektorát említette mentoraként. Azok közül, akik a Medicorban kezdtek, nagyon sokan említették a Medicor vezérigazgatójának, Martos Istvánnak, karrierjükre gyakorolt áldásos hatását. A megkérdezettek zöme egyetért abban, hogy a karrier első éveiben elég csupán néhány társadalmi kapcsolat, inkább a tudásra és tapasztalatgyűjtésre kell koncentrálni, majd később kell tágabbra nyitni a kapcsolati hálót. Minden meginterjúvolt személy megerősítette, hogy az elmúlt húsz évben élvezte, amit csinált, és az anyagi haszon mellett nagy fontosságot tulajdonított a kreativitásnak, az innovációnak és a sikernek, amely mind azt igazolta: megérte a sok nélkülözés és ráfordított energia.

Ezek az emberek egy roppant nehéz üzleti környezetben és korszakban hagynak valamit maguk után az eljövendő generációk számára itt, KözépKelet-Európában. Megmutatták, hogy a lehetetlen lehetséges. Ezek az emberek rengeteg időt töltöttek külföldön, és jó néhány nyelvet beszélnek (legalább hármat, de inkább többet). Az éves forgalom, amelyet a felsorolt vállalatok generálnak, eléri a 2 milliárd eurót, azaz 560 milliárd forintot. Az egészségügyi ipar Magyarországon, beleértve a wellness és fitnesz ágazatot is, több mint 15 százalékát képezi az éves megtermelt javaknak.

Oded Shenkar írja a Harvard Business Review-ban [25], hogy az imitáció, azaz a másolás fontosabb lehet az eredeti innovációnál. Tanulmányozta a legsikeresebb üzleti modelleket és innovációkat nyolc különböző tudományos területen, és arra a meglátásra és következtetésre jutott, hogy a másolás az esetek többségében része volt az innovációs folyamatnak. Mind a McDonalds, mind az Apple már meglévő megoldásokat másolta, azzal, hogy újragondolták és újratervezték a hozzájuk tartozó üzleti modelleket, és jóval sikeresebbek lettek, mint az eredeti gyorsétkezési hálózatot üzemelők, illetve az úgynevezett MP lejátszókat gyártó cégek. Még az említett közép-kelet-európai országok cégeinél is kitapintható az újrafejlesztés és másolás már létező megoldásokra támaszkodó technikája, amelyből sikertörténetek kerekedtek ki. Zettwitz úr és veje például egy nyári balatoni találkozás alkalmával az egyik szomszéd orvos ismerősön keresztül ismerkedett meg a vércukormérő automaták nyugaton bontakozó világával, de ide sorolható a Diagon és Diatron története is a hematológiai automatákkal és oldatokkal, s a Meditech ambuláns vérnyomásmérője ugyancsak a japán Omron készülékgyártó egyszeri vérnyomásmérőjén alapult. Marek Potysznak is meggyőződése: nem az a fontos, hogy teljesen új ötletünk legyen (az ő üzleti modellje az egyesült államokbeli Minute Clinic koncepció továbbgondolásán alapszik), hanem hogy azt megfelelő piaci és nyelvi-kulturális üzleti környezetbe tudjuk behelyezni. Razeghi [18] szintén azt írja Honnan erednek az ötletek? (Where ideas come from) című könyvében, hogy már csaknem mindent felfedeztek, de nagyon fontos tudni, hogy hogyan alkalmazzuk a már ismert dolgokat a magunk területén, a korban, amiben élünk és az adott piaci környezetben.

Remélem, az elkövetkező öt-tíz évben alkalmam lesz újra meginterjúvolni a most megkérdezett embereket és cégeket – más közép- és kelet-európai vállalatok és menedzserek mellett, további országok bevonásával. Így további pozitív példákat és sikertörténetekkel szolgálhatnék a széles közösségnek és a követőknek. Hiszem és vallom, hogy a közép és kelet-európai országoknak meg kellene védeniük az itteni márkaneveket, a sikeres termékeket és üzleti modelleket, létrehozva egy közös megállapodást és törvényi rendelkezést ezen a területen, talán első körben a visegrádi országok (Csehország, Lengyelország, Szlovákia és Magyarország) által. Hogy mi lehet a szerepe a fejlesztő államnak a sikeres vállalkozások további fejlődésének és növekedésének támogatásában, az itteni társadalmak egészséges fejlődésének elősegítésében? Ezt az egyes országoknak és kormányoknak maguknak kell megválaszolniuk, de a 21. század pénzügyi-gazdasági válságainak tükrében talán már senkiben nem merül fel a kétség, hogy más, új megközelítésekre van szükség.