Válts MeRSZ+ -ra!

MeRSZ online
okoskönyvtár

Több száz tankönyv egy helyen.
Online. Bárhol. Bármikor.

Hodosi György

A gondoskodó menedzser

Üzleti modellek, innováció és kreativitás Közép- és Kelet-Európában

Megbontó technológiák és új üzleti modellek úgy általában

Ebben és az ezt követő fejezetekben az úgynevezett megbontó technológiákról és a világban végbemenő változásokról szeretnék beszélni.
A megbontó technológiák nagyon egyszerűen azok, amelyek megbontják a fennálló technológiai rendet és munkafolyamatokat. Ilyen az analóg digitális változás, amely megváltoztatta és folyamatosan alakítja mindnyájunk életét és kihat az élet szinte összes területére. Én ezeken az új technológiákon keresztül próbálok rávilágítani a lehetséges innovatív üzleti modellekre, különös tekintettel a fejlődő és a fejlett világ, a Nyugat és a Kelet viszonylatában vagy annak határmezsgyéjén. Teszem ezt annak a tíz évnek a tükrében, amelyet egy röntgentechnikával, röntgenfilmgyártással és -forgalmazással foglalkozó globális multinacionális vállalatnál töltöttem.
 
 
Nevezzük ezt a céget, mondjuk, „X” vállalatnak, mert maga a vállalat nem fontos, csak az az ipari környezet, amelyben a tevékenységét folytatja. Először húzzuk fel a díszleteket. A régió és a piaci környezet, amelyre a leírtakat alapozom, Közép- és Kelet-Európa azon része, amely a következő országokból épül fel: Lengyelország, Csehország, Szlovákia, Magyarország, Románia, Bulgária, Szlovénia, Horvátország, Bosznia, Szerbia, Montenegró, Macedónia, Koszóvó és Albánia. E területeken közel 110-115 millió ember él. Nem tartoznak bele viszont a balti államok. Esetünkben ebben a régióban három kisebb régió létezett az X („Mi”) vállalat felosztásában. Lengyelország önmagában, Csehország és Szlovákia, valamint az úgynevezett „Magyarország régió” Romániával, Bulgáriával, Szlovéniával, Horvátországgal, Boszniával, Szerbiával, Montenegróval, Macedóniával, Koszovóval és Albániával. 2000-ben, amikor beléptem a vállalathoz, a piac csaknem száz százalékban analóg volt, de Nyugat-Európában és a fejlett világban a digitális technika már gyorsan utat tört magának a piacokra. Csak idő kérdése volt, hogy mikor lép színre az új technológia Közép- és Kelet-Európa piacain és a fejlődő világban. Sőt, kétfajta digitális technika is megjelent a piacokon: egy úgynevezett indirekt (foszforlap alapú) és egy direkt (folyadékkristály alapú detektor) digitális technológia [22, 23].
 
Az analóg, az indirekt (foszforlemezes) és a direkt digitális képi orvosi információ létrehozásának folyamata
 
A továbbiak megértéséhez fontos elmagyarázni az analóg és a digitális röntgenfelvétel munkafolyamatát (nagyon hasonló az analóg és digitális fotózásnál tapasztaltakhoz). Az analóg felvételkészítés esetében egy röntgenfelvétel készül egy felvételi asztalon vagy egy felvételi állvány segítségével. Az asztalban (állványban) egy kihúzható szerkezet segítségével egy röntgenfilmkazetta, melyben fényérzékeny röntgenfilm van, ki-be tolható az asztal alá vagy az állvány mögé. A felvétel után ez a röntgenfilm feldolgozásra kerül egy sötétkamrában. A radiológus és a kezelő orvos belső szerveink normál állapothoz képest mutatott azon elváltozásaiból készít majd diagnózist, melyek a negatív felvételeken láthatók.
Az analóg és az indirekt digitális radiográfia (röntgen) munkafolyamata szinte teljesen megegyezik, egy parányi különbséggel. Az analóg esetben a röntgenfilmet egy előhívó automatában hívjuk elő (a fekete-fehér fotófilm analógiájára), míg az indirekt radiográfia esetében a kazettában egy úgynevezett foszforlemez található, amely egy látens képet tárol a felvétel után. Ez speciális szkennerekben kerül kiolvasásra, majd negatív film formájában megjelenítésre, digitális nyomtatással, illetve digitális kép formájában speciális orvosi monitorokon. Azok kedvéért, akiket a folyamat mélyebben érdekel, ezt úgy kell elképzelni, hogy a foszforlemez sugárzást elnyelő molekulákból áll. Ezek a molekulák elnyelik az emberi testen áthaladó sugárzást, amelynek egy részét az emberi test is elnyeli, attól függően, hogy milyen sűrűségű szerven halad át. Majd ez a foszforlemez molekuláiban rejlő sugárzás (energia) kerül kiolvasásra, és ebből felépíthető a digitális röntgenkép. A direkt digitális radiográfia kazetták nélkül dolgozik; ezekben az esetekben egy a felvételi asztalba vagy állványba beépített folyadékkristályos detektor gyűjti be a testen áthatoló röntgensugarakat, majd épít abból fel, különböző algoritmusok alapján, egy diagnosztikai képet. Léteznek már vezeték nélküli és vezetékes mobil detektorok is, melyek kiszolgálhatnak asztalon és állványon végzett vizsgálatokat, mintegy kazetta-elven beillesztve őket hol ide, hol oda.
E két alapvető orvosi felvételi digitális technika mellett IT-alapú technikák is segítik a munkát, a digitális képek informatikai hálózaton keresztüli mozgatásával. Ezek az úgynevezett PACS (picture archiving and communication systems) rendszerek, vagy magyarul: képi archiváló és továbbító informatikai rendszerek [22, 23]. Ezenkívül meg kell említenünk még az úgynevezett kórházi informatikai rendszereket, melyek a korábban meglévő analóg alapú munkafolyamatokat teljesen digitálissá változtatják (lásd 5. ábra). Ebbe a rendszerbe ágyazódnak be a digitális műszerek, vagy más néven modalitások.
Létrejöttek az egységes kommunikációs protokollok és standardok, melyek a gyártók számára lehetővé teszik a kommunikációt, legyen az szöveges vagy képi információ. A beteg bemegy a kórházba vagy a radiológiára, és az adatait rögzítik az ottani informatikai rendszerben. A beteg adatai és a kért vizsgálat leírása automatikusan továbbítódik azokra a helyekre, ahol a későbbiekben elvégzik a vizsgálatot, majd az elvégzett vizsgálat adatait (képeit is) specialisták (radiológus) digitális leletező állomásokon leletezik (leírják). Ezt követően az adatok archiválásra kerülnek a digitális archívumban. Hogy milyen drámai változáson megy keresztül az egészségügy még napjainkban is, azt igen szemléletesen mutatja a következő példa.
 
Radiológiai informatikai munkafolyamat
 
A világ röntgenfilmpiaca 2000-től 2010-ig gyakorlatilag a felére csökkent, és a csökkenés minden évben körülbelül további tíz százalékkal folytatódik.
Tehát 2000-ben, a harmadik évezred elején, a közép- és kelet-európai röntgen- és radiológiai piac szinte teljesen röntgenfilm alapú piac volt. A vállalatunk központjában sokat vitáztak a szakemberek arról, hogy milyen technológia győzedelmeskedik majd, a direkt vagy indirekt digitális. Mivel a vállalat rendelkezett saját indirekt digitális technológián alapuló termékvonallal és fejlesztéssel (az úgynevezett foszforlemez alapú szkennertechnológiával), gyorsan eldőlt a dolog: a direkt digitális technológia mellett érvelők vesztettek, és e vonal kiűzésre került a vállalat portfóliójából. Hál’ istennek, versenytársaink is hasonló hibákat követtek el.
Talán nem haszontalan elmesélnem egy személyes történetet. 2001-ben én voltam az első olyan kereskedő Közép- és Kelet-Európában, aki eladott egy direkt digitális berendezést a debreceni tüdőszűrő állomásnak. Én adtam el a világon a hatodik ilyen készüléket a vállalatunkon belül, így az egyik központban dolgozó fiatal termékmenedzser hölgy elnevezett „Mr. DR-man”-nek. A debreceni állomás kimagaslóan nagyszámú ember szűrésére volt alkalmas, a város környéki lakosság tüdőszűrése mellett bevándorlókat szűrő állomásként is üzemelt, úgy, hogy 300 embert szűrt le egy nap alatt (két műszakban). Épp ez volt a direkt digitális rendszer előnye, hogy ugyanolyan típusú felvételeket jóval gyorsabban és nagyobb számban lehetett elvégezni vele, mivel kevesebb lépésből állt a vizsgálat és gyorsabban szállította a digitális diagnosztikai információt. A készülék még 7-8 évvel később is rendben működött (alig igényelt szervizt), és szolgálta a helyieket. Az átadáson megjelent a Fidesz ügyvezető alelnöke, Debrecen polgármestere, Kósa Lajos is, aki mikor kezet ráztunk, azt kérte, hogy a jövőben minden rendben üzemeljen. Ezt bátran megígértem, és akkor ugyan nem tudtam biztosan, de mint később kiderült, nem is hazudtam…
Kanyarodjunk vissza az eredeti történethez. Mivel az indirekt digitális megoldás hasonló munkafolyamatot jelentett, mint az eredeti analóg, és jóval olcsóbb is volt, sokáig ez uralta a világpiacot, egészen 2006-ig. Ezért a direkt digitális technika hiánya hosszú időn keresztül nem okozott nagy károkat a vállalatnak. Ám 2006 és 2007 között a direkt digitális technika (a folyadékkristályos detektorokra támaszkodva) átvette a világpiacok feletti uralmat. Az ára gyorsan csökkent, és egyre-másra mind több gyártó tűnt fel a színen. Újabb és újabb szereplők léptek a digitális radiográfia piacára, és a nagy modalitásgyártók, mint a GE, a Siemens és a Philips is megjelentek megoldásaikkal.
Itt hívnám fel a figyelmet bizonyos olyan alapművekre, amelyek a megbontó (zavart keltő) technológiákkal és az üzleti modell újragombolásával foglalkoznak [17]. Joseph L. Bowen és Clayton M. Christensen a személyi számítógépek „floppy drive”-jait (mágneslemez-meghajtóit) gyártó cégek példáján mutatják be ezt a gyakorlatban. Engedtessék meg, hogy idézzem őket: „Miért van az, hogy azok a cégek, amelyek agresszíven – és sikeresen – fektetnek be az olyan technológiákba, amelyek meglévő vevőik megtartását szolgálják, sikertelenek az új technológiák kifejlesztésében és felhasználóik jövőbeni igényeinek kielégítésében? Kétségtelen, hogy a bürokrácia, az arrogancia, a vezetői lelkesedés lanyhulása, a szegényes tervezés és rövidtávú befektetői horizont mind-mind szerepet játszik ebben. De talán a legalapvetőbb ok abban a paradox helyzetben keresendő, hogy a vezető vállalatok gyakran áldozatául esnek az egyik leggyakoribb és legértékesebb menedzsment-dogmának. Feltétel nélkül hallgatnak jelenlegi felhasználóikra, akik meg vannak elégedve a termékeikkel.”
Az említett szerzők részletesen leírják, hogyan ismerhetők fel a megbontó technológiák. Hasonló eset történt a mi multinknál is, ahol két csoport versengett egymással, és arról vitáztak, melyik technika fogja uralni a világpiacokat. Sajnos a direkt digitális csoport teljes kiiktatásra került, és képviselőinek el kellett hagyniuk a vállalatot, ahelyett hogy elkülönítették volna őket egy különálló vállalkozásba vagy üzleti csoportba azzal, hogy hozzák létre a jövő technológiáját és termékvonalát. A nagyvállalatok némelyikében túl sok a belső politikai csatározás és taktikázás…
Bowen és Christensen még tovább boncolgatja a következő kérdéseket:
    1. Hogyan határozzuk meg a megbontó technológia stratégiai fontosságát?
    2. Hogyan azonosítsuk be a megbontó technológia számára az új piacot?
    3. Hogyan építsünk ki új, független, elkülönült vállalati kompetenciákat a megbontó technológián alapuló üzlet kiépítésére egy önálló csoport (vállalkozás) számára?
    4. Hogyan tartsuk meg a megbontó technológián alapuló vállalati csoport függetlenségét?
 
Nagyon fontosnak tartom még, hogy a téma iránt érdeklődők olvassák el a Harvard Business Reviewban megjelent, az üzleti modellek innovációjával foglalkozó fejezetet [17], melyet Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen és Henning Kagermann írtak az üzleti modellek átszabásáról, újraépítéséről (angolul: „Reinventing your business model”), példának felhozva az Apple iPod-jának bevezetését az iTunes könyvtárral és internetes szolgáltatással egyetemben.
Az üzleti modell alakítja át az innovációt gazdasági értékké a vállalkozás számára. Az üzleti modell több üzleti területre terjed ki, beleértve a vállalkozást, a stratégiát, a gazdálkodást, a pénzügyeket, az egyes műveleteket és a marketinget. Figyelembe veszi az infrastruktúrát is, amire azért van szükség, hogy a felhasználó minél egyszerűbben és könnyebben tudja elérni a terméket a piacon, természetesen a vállalat számára hasznot eredményező módon.
Leegyszerűsítve a dolgot: az üzleti modell meghatározza, hogy az üzleti vállalkozás hogyan pozícionálja magát bizonyos ipari szegmens értékláncában, és hogyan akarja fenntartani a működését, azaz forgalmat generálni. A szűnni nem akaró változás és versengés korában egy rémisztően nehéz feladattal kell megbirkóznunk: hogyan tartsuk fenn vállalatunk üzleti modelljét? Akármennyire golyóállónak tűnik is a modell, előbb vagy utóbb kihívásokkal fog szembenézni. Manapság az üzleti modellek életciklusa egyre rövidebb. Ha fenn akarunk maradni és növekedni, állandóan új üzleti modellek keresésével és fejlesztésével kell foglalkoznunk.
Henry Chesbrough és Richárd S. Rosenbloom [24] szerint:
  • Értékteremtés és/vagy értékszerzés. Az üzleti modellek az értékteremtésre összpontosítanak. Miközben az üzleti modell meghatározza, hogy az érték milyen módon kerül megteremtésre, a stratégia továbbmegy azzal, hogy meghatározza, hogyan építsük és tartsuk fenn állandósuló üzleti előnyünket.
  • Üzleti érték a részvénytulajdonosi értékkel szemben. Az üzleti modell egy rendszerfelépítmény (architektúra), amely meghatározza az innováció üzleti értékké válásának módját. Ugyanakkor az üzleti modell nem foglalkozik a részvénytulajdonosi értékteremtéssel. Például mit sem törődik a finanszírozási alternatívákkal és módszerekkel, holott ezek befolyásolják a részvénytulajdonosi értéket.
  • Feltételezett környezeti tudás. Az üzleti modell csak egy minimális szintig veszi figyelembe a környezeti tudás szintjét, míg a stratégia egy alaposabb és átfogóbb analízisre támaszkodik, emellett meghatározó mértékben igényli a környezeti hatástanulmányt, illetve tudást.
 
Most térjünk vissza az általunk mélyebben tanulmányozott egészségügyi röntgenpiacra. Az analóg és digitális röntgennel és radiológiával kapcsolatos problematikát már átbeszéltük, ezúttal foglalkozzunk az információs kommunikációs, úgynevezett IT-piaccal. Mivel az egészségügyi intézmények radiológiai osztályain nemcsak röntgenfelvételeket készítenek, hanem ultrahang-, komputertomográfiás, mágnesesrezonancia-vizsgálatokat és sok egyéb képdiagnosztikai vizsgálatot, az összes itt keletkező digitális orvosi felvételt (képet, betegadatot) pedig tárolni és kezelni kell, kialakult egy új iparág, amelyet az úgynevezett PACS rendszerek képviselnek (Picture Archiving and Communication Systems – magyarul: képarchiváló és továbbító rendszerek). Emellett létrejöttek a beteg digitális információját tároló és kezelő kórházi informatikai rendszerek (HIS, Hospital Information Systems). Új vállalkozások születtek világszerte és új piacok kezdtek rohamosan kinőni a digitális világ gyorsan bontakozó szárnyai alatt.
Az a multinacionális cég, ahol korábban dolgoztam, 2005-ben érdekes irányt vett azzal, hogy megvásárolta Európa vezető kórházi és klinikai informatikai cégét, mely a német piac vezetője volt, de jelen volt Ausztriában és Svájcban is. A cél az lett volna, hogy az említett informatikai megoldást más piacokra is kiterjesszük, de ez túlságosan munkaigényes és bonyolult folyamatnak bizonyult. Csak a francia projekt több mint három év fejlesztést igényelt. Vajon átgondolt volt az alapüzlet áthelyezése a radiológiai területről az egészségügyi informatikaiba? Hogyan képzelték megoldani az így kialakult kettős irányt? Miért akarták az eltérő alapüzlet-területet a régi struktúrába illeszteni? Hogy jobban megértsük az alapüzleti terület megváltoztatásának problematikáját, javaslom elolvasni a Chris Zook Finding Your Next Core Business [17] c. írását, amelyről egy rövid kivonatot készítettem magyar nyelven a 4. számú mellékletben (Hogyan válasszuk ki az új alapüzlet-területet?). Chris Zook többek között a következőket írja: ”Mindig elcsodálkozom azon, mennyi menedzsmentcsapatra igaz, hogy nem ismerik fel vagy nem éreznek rá, milyen lehetőségek rejlenek az alapüzletükben. Egyik vállalkozás a másik után hagyja el eredeti alapüzleti területét divatos, trendi, „szexi” piacokat hajszolva, csak hogy előbb vagy utóbb, de rádöbbenjenek a hibájukra – ám általában túl későn ahhoz, hogy változtatni tudjanak.
Ez történt vajon az én előző cégemmel is? Nem tudom, de nem is akarok ítélkezni, hiszen 2010-ben elváltak útjaink. Mindazonáltal én hiszek abban, hogy az egészségügy területén – az egészségügyi diagnosztikai műszeripar mellett – a jövő az informatikáé, a szoftver- és mobilalkalmazásoké és -szolgáltatásoké, amihez persze elengedhetetlen a mobil eszközrendszer és informatikai szolgáltatás támogatása. Ugyanakkor az egészségügyi betegadat alapú szoftveripar nagyon trükkös és nehéz terület, mivel mindig az adott nyelven, a helyi és a bonyolult nemzeti törvények és szabályozások figyelembevételével kell megvalósítani. Egyszóval összetett és szerteágazó üzleti terület. A következő fejezetben érinteni fogom a lehetséges üzleti modelleket és stratégiákat, beleértve a radiográfiai (orvosi diagnosztikai képeken alapuló) és betegadatalapú informatikai üzleti területeket is.
A gondoskodó menedzser

Tartalomjegyzék

Kiadó: Semmelweis Kiadó

Online megjelenés éve: 2026

ISBN: 978 963 331 723 5

MenedzsmentSemmelweis Kiadó könyvei

Ez a könyv két részből áll, mégis egy egész. Egy, a Magyarország határain túlról elindult magyar fiatalember szellemi fejlődését helyezi bele a forrongó 20. és 21. század második világháborút követő, egészen a napjainkig tartó, mintegy 50 évet átölelő korszakába.

Az első rész a szerző saját tapasztalatainak és Közép-Kelet-Európa némileg szubjektív leírásával, s az általa meglátogatott nemzetek és helyek bemutatásával. Lépésről lépésre, oldalról oldalra épül fel egy vezetői értékvilág, filozófiai kultúrkör és az új demokráciák világa és problémaköre. A könyv második fele jóval inkább szakmai, de mégis általános érvényű. Ugyan az üzletépítést, üzleti modelleket, tudásfejlesztést, innovációt és kreativitást tárgyalja, mégis egyszerű üzeneteket fogalmaz meg, az élet értelmével, egészségünk fontosságával, a társadalmi berendezkedéssel és fejlődéssel kapcsolatban. Megpróbál közérthetően továbbadni egy olyan tudást, amire mindnyájunknak szüksége lehet. Ez a munka egy kiáltás és fohász Közép- és Kelet-Európa népeiért, ugyanakkor megpróbál rávilágítani a lehetséges kitörési irányokra a szociális, gazdasági és egészségi problémák halmazából e régió új demokráciái esetében. Vajon képes lesz-e a régió és Európa is megújulni, megérteni a versenyképesség és termelékenység (termékenység) növelésének fontosságát, avagy Európa és benne a régiónk is menthetetlenül és végérvényesen alulmarad a globális versenyben? A könyv három kiváló szakember ajánlásával indul. Kérjük olvassa el!

Hivatkozás: https://mersz.hu/hodosi-a-gondoskodo-menedzser//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero
Kivonat
fullscreenclose
printsave