Az IT (információtechnológiai) modell átszabása, újragondolása

Ahhoz, hogy megértsük korunk üzleti modelljeit, visszautalnék az előző alfejezetre (Az analógtól a digitálisig). Ebben a fejezetben már megemlítettem, hogy nemcsak új digitális radiográfiás technikák jelentek meg a piacokon, de új IT-technológiák is, amelyek a digitális információ és a betegadatok továbbítását és kezelését célozták meg. Három új fogalmat vezettünk be: PACS (picture archiving and communication systems), amely a képarchiváló és képkommunikációs rendszer angol rövidítése; EPR (electronic patient record), amely az elektronikus betegadat angol rövidítése; és HIS (hospital information system), amely a kórházi informatikai rendszer angol rövidítése. Azt is említettem már, hogy a globális vállalkozás, amelynek dolgoztam, megvásárolt egy német kórházi informatikai rendszert és klinikai rendszert, de sem a termék, sem a cégünk sem volt alkalmas, illetve nem állt készen az általános nemzetközi terjeszkedésre. Van még egy komoly akadálya a hasonló rendszerek bevezetésének az egyes országokban, mégpedig az egyedi nyelvi és törvényi vagy jogi környezet különbsége, amit át kell vezetni a kórházi informatikai rendszerekbe. Ez óriási nehézség az olyan globális nemzetközi vállalkozások számára, amelyek be szeretnének törni a globális piacokra. Ezért a „nagyok” a nagy és egységes, jól fizető piacokra koncentrálnak és azok felé igyekeznek. Mielőtt elmondanám, hogyan alakítottam át a már meglévő üzleti modellünket az IT és a radiológia területén, még két dolgot kell megemlítenem:

• 1. A radiológiai osztályon a digitális munkafolyamatot egy integrált rendszer indítja el, amelyet angolul RIS-PACS-nak rövidítenek. A RIS a radiológiai informatikai rendszert jelenti – a PACS-ről már esett szó. Tehát a RIS kezeli a betegadatokat, a PACS pedig a diagnosztikai képi információt.
  2. Napjainkban különböző területekről számos új vállalkozás igyekszik az egészségügyi piacokra (lásd a lenti ábrát).

 

A 8. ábrán látható digitális betegadat-szegmensek felsorolásából kitűnik, hogy léteznek vállalatok, amelyek – mint az én volt vállalatom vagy a gigászok: a GE, a Siemens vagy a Philips – a képalkotás irányából érkeznek, de vannak, amelyek a betegbiztosítás, a laborinformatika (pl. a Roche), az előjegyzés, a kórtörténet, avagy az egészségügyi adatok oldaláról. Sőt, léteznek nagy szoftvercégek, amelyek eleve csak digitális beteg-adatrendszerek és osztályos szoftverek fejlesztésével foglalkoznak és korábban nem voltak jelen az egészségügyben. Mivel a központi kórházi informatikai rendszerek és a velük létrejött integráció a legfontosabb kapcsolódási pont az elektronikus egészségügyi informatikai rendszerek esetében, zömmel e rendszerek forgalmazói és fejlesztői uralják a piacot.

 

Harvard

(): . : . : /hivatkozas/m1361agmu_400/#m1361agmu_400 ()

Chicago

. . . : . (: /hivatkozas/m1361agmu_400/#m1361agmu_400)

APA

(). . . (: /hivatkozas/m1361agmu_400/#m1361agmu_400)

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

search

Az új digitális egészségügyi piac új szereplői

 

Meghatározó szerepet töltenek be az egészségügyi vállalatirányítási rendszerek is, melyek a gazdasági és logisztikai adatokat kezelik. Kezdenek kialakulni ezen a piacon is a nagy, globális vállalatok, de van egy még egy fontos dolog, amit ezzel kapcsolatban meg kell jegyezni. Mégpedig az, hogy e rendszerek lokalizációja a nemzeti piacokra nemcsak fordítással jár, de a törvényi és jogi szabályozás átvételével és bevezetésével is. Ezért először is meggyőztem a vállalat központi vezetését, hogy a vállalat által vásárolt új kórházi informatikai rendszert az elkövetkező öt évben még ne vezessék be a közép- és keleteurópai régióban. Ezzel készen álltunk arra, hogy újragondoljuk és megreformáljuk üzleti IT modellünket.

Az ötlet egyszerű volt, és hasonló az előző ötlethez: szövetséget kötni egy vállalkozással, amely rendelkezik egy olyan betegadat-alapú informatikai rendszerrel, amelyet viszonylag egyszerű régiónk piacain lokalizálni, s a szövetséges vállalat készen áll azt támogatni és bevezetni az egyes nemzeti piacokra. Bár az ötlet egyszerű volt, a feladat roppant összetett és nehéz, hiszen nemcsak fordításról, de jogszabálykövetésről is gondoskodni kellett. Alapkövetelmény volt továbbá a web alapú rendszer megléte, ami korunk alapkövetelménye az informatikai rendszerekkel szemben. Megvizsgáltunk jó néhány vállalatot a régióból, és a célunknak leginkább megfelelő vállalatnak egy magyar kórházi informatikai rendszereket fejlesztő és szállító vállalkozás bizonyult, az ISH Kft. (később, névváltoztatás után: ISH Informatikai Kft.). A kérdésre, hogy teljes meggyőződésből választottam-e őket, a válasz: nem teljesen, de még mindig ők tűntek a legjobb választásnak a régióban.

A hosszú távú régiós érdekek mellett a magyar vállalkozások (de mondhatnánk régiós nemzeti vállalkozásokat is) esetében a rövid távú egyéni érdekek sokszor elhomályosítják a menedzserek tisztánlátását. Ezt sajnos az ISH-val kapcsolatban is megtapasztaltam. Előfordult például, hogy segítettünk nekik a regionális közbeszerzési ajánlatok képi diagnosztikai részének kidolgozásában, majd miután nyertek, nem a mi megoldásunkkal valósították meg a projektet. Akadtak is árproblémáik, mivel a kiíró további követelésekkel ált elő… Szóval az eMedSolution nevű kórházi informatikai szoftver és az ISH Informatika Kft. lett a megoldás. Az eredeti Medsolution szoftvert az IBM fejlesztette ki, de az IBM kivonulásakor, 1999-ben átadta a licencjogokat és a továbbfejlesztéshez szükséges úgynevezett fejlesztési kulcsokat az ISH-nak, amellyel akkorra már szoros együttműködésben álltak. A helyzet a felvázoltnál némileg bonyolultabb volt, ugyanis vállalatunk és az ISH megállapodásakor figyelembe kellett vennünk azt a tényt, hogy az ISH rendelkezett egy partnercéggel Szlovákiában és egy leányvállalattal Lengyelországban. Mivel az ISH felvásárlása nem volt lehetséges, az egyedüli lehetőség a szerződéses partneri viszony maradt. A szerződéses partnerség egy multinacionális vállalkozás esetében általában bonyolult és hosszadalmas folyamat. Ez a mi esetünkben is egy rémálommal ért fel. Több mint egy évig tartott, míg végérvényesen sikerült lezárni a tárgyalásokat és megállapodni az exkluzív és nem exkluzív jogokról a kelet- és közép-európai régió egyes nemzetállamait illetően.

 

Harvard

(): . : . : /hivatkozas/m1361agmu_405/#m1361agmu_405 ()

Chicago

. . . : . (: /hivatkozas/m1361agmu_405/#m1361agmu_405)

APA

(). . . (: /hivatkozas/m1361agmu_405/#m1361agmu_405)

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

search

A HIS – RIS – PACS (kórházi informatikai- radiológiai informatikai-képalkotó informatika) integrált rendszer viszonteladói stratégiája a közép- és kelet-európai régióban

 

Hogy leegyszerűsítsük az új, közös, integrált portfólióval (HIS–RIS–PACS, vagyis kórházi informatikai-radiológiai informatikai-képalkotó informatikai rendszerrel) kapcsolatos stratégiát, elhatároztuk, hogy a meglévő lengyel és szlovák ISHpartnerek mellé további partnereket keresünk a román és balkán régióban. Az IT-stratégia kivitelezése jóval összetettebb feladatnak bizonyult, mivel az informatikai projektek létrehozása lényegesen hosszabb időt vesz igénybe, mint beszerezni egy műszert. A terveknek általában már egy-két évvel korábban meg kell jelenniük a kórházak beruházási költségvetésében, s a sikeresen elnyert pályázat után a kivitelezés elhúzódhat akár egy évig is.

Tovább bonyolította a helyzetet az a tény is, hogy míg a radiológiai digitális rendszerek esetében a radiológus főorvos hozta meg a döntést, addig az IT-projektek esetében a kórház igazgatója, gazdasági igazgatója, stratégiai igazgatója vagy informatikai vezetője, de az esetek többségében valamilyen közös munkamegosztásban dőltek el a beszerzések. Ezenkívül megjelent még egy súlyos, előre nem látható akadály: a gazdasági válság, amely 2008-ban érte el a közép- és kelet-európai régiót, és az egészségügyi kiadások drasztikus csökkentését hozta magával.

Az egészségügyi-kórházi informatika egyébként nem tartozott vállalkozásunk alapvető radiológiai tevékenységi körébe, ezért meg kellett bizonyosodnunk arról, hogy a partnerek és az ISH valóban ellátja-e az összes lokalizációs, fejlesztési és rendszertámogatási feladatot.

Ennek következtében a vállalatunk és az ISH között megkötött szerződésben kiemelt hangsúllyal szerepeltek az ISH rendszerfejlesztési, lokalizációs és támogatási feladatai. A mi feladatunk csak az volt, hogy rendszereinkkel együtt eladjuk a kórházi és radiológiai informatikai rendszereket, mintegy 20 százalékos felárral, amennyiben exkluzív jogokkal rendelkeztünk, mint például Romániai és a Balkán esetében, de az összes költségvonzatú tevékenység az ISH-t és a partnereket terhelte. Ez egy nem klasszikus „outsourcing” (kiközvetített) üzleti modell lett.

Annak ellenére, hogy ez az üzlet jóval bonyolultabb és nehezebb volt, mint a klasszikus tevékenységünk, már 2010 elején rendelkeztünk működő vagy részben működő referenciahelyekkel. Egy újabb invencióval rukkoltunk elő, mégpedig az úgynevezett „trójai faló” stratégiával, ami a következő volt: X kórházban megjelentünk egy integrált radiológiai informatikai-képalkotó rendszerrel, majd, mivel az valójában egy teljes kórházi informatikai rendszer volt, kiterjesztettük az egész intézményre. 2010-re jó néhány projektünk volt, amely az említett stratégián alapult.

IT-s stratégiai szövetségünk és stratégiánk olyan hatékonynak bizonyult, hogy néhány IT-s óriáscég figyelmét is felkeltette, így 2009 végén a Magyar Telekom (melynek többségi tulajdonosa a Deutsche Telekom) felvásárolta az ISH Informatika Kft.-t. Az új tulajdonos biztosított bennünket arról, hogy az együttműködés folytatódhat, de most már nem a mi vállalkozásunk volt a nagy multi, hanem a T-csoport (vagy később T-Systems), amely a telekommunikációs és információtechnológiai piac egyik meghatározó, gigantikus szereplője. Tehát megint egy csavart vitt bele az élet az eredeti elképzelésekbe. Sőt, 2012 őszétől az ISH Informatika megszűnt létezni mint önálló vállalkozás, és beolvadt a T-Systems Hungarybe.

Tartalomjegyzék

• A gondoskodó menedzser
• Impresszum
• Ajánlások
• Köszönetnyilvánítás
• A közzétett üzleti modellek és stratégiák szerzői jogai
• Bevezetés
• chevron_rightElső rész
  • Előszó
  • A bátorságról, a bölcsességről és a hitről, hogy helyesen cselekedj
  • A „combo man” születése. A tanulásról és a tanításról
  • Miképpen kezeljük a stresszt? A test és a szellem egyensúlyáról
  • A közép-kelet-európai kultúrákról és a kerülendő beszédtémákról
  • Istenről, vallásról és hovatartozásról
  • A tudást megosztó konferenciák szervezéséről
• chevron_rightMásodik rész
  • Röviden az innovációról és a kreativitásról
  • Interjú néhány innovatív közép-kelet-európai menedzserrel
  • Megbontó technológiák és új üzleti modellek úgy általában
  • Innovatív üzleti modellek és stratégiák
  • chevron_rightSzerviz és szolgáltatási modellek a fejlett és fejlődő országok között
    • Az analógtól a digitálisig
    • Az IT (információtechnológiai) modell átszabása, újragondolása
    • Szerviz és szolgáltatási modellek
  • A felhasználó szolgálatában és az eladás mint koncepció
  • A „mini MBA” avagy az üzleti adminisztráció mini-mesterfokozata
  • Nemzeti és regionális tudomány és technológiatámogatás. Új gazdasági szövetségek
• chevron_rightAz integrált egészségügyi rendszerek (IHE, angolul Integrated Health Enterprise) és az elektronikus egészségügy
  • Az egészségügyi reformokról
• Rövid vagy hosszú táv?
• Utóirat
• chevron_rightMellékletek
  • 1. melléklet
  • chevron_right2. melléklet
    • 1st CEE eHealth Academy
  • 3. melléklet
  • 4. melléklet
  • 5. melléklet
• Az idézett és ajánlott könyvek és cikkek

Kiadó: Semmelweis Kiadó

Online megjelenés éve: 2026

ISBN: 978 963 331 723 5

Ez a könyv két részből áll, mégis egy egész. Egy, a Magyarország határain túlról elindult magyar fiatalember szellemi fejlődését helyezi bele a forrongó 20. és 21. század második világháborút követő, egészen a napjainkig tartó, mintegy 50 évet átölelő korszakába.

Az első rész a szerző saját tapasztalatainak és Közép-Kelet-Európa némileg szubjektív leírásával, s az általa meglátogatott nemzetek és helyek bemutatásával. Lépésről lépésre, oldalról oldalra épül fel egy vezetői értékvilág, filozófiai kultúrkör és az új demokráciák világa és problémaköre. A könyv második fele jóval inkább szakmai, de mégis általános érvényű. Ugyan az üzletépítést, üzleti modelleket, tudásfejlesztést, innovációt és kreativitást tárgyalja, mégis egyszerű üzeneteket fogalmaz meg, az élet értelmével, egészségünk fontosságával, a társadalmi berendezkedéssel és fejlődéssel kapcsolatban. Megpróbál közérthetően továbbadni egy olyan tudást, amire mindnyájunknak szüksége lehet. Ez a munka egy kiáltás és fohász Közép- és Kelet-Európa népeiért, ugyanakkor megpróbál rávilágítani a lehetséges kitörési irányokra a szociális, gazdasági és egészségi problémák halmazából e régió új demokráciái esetében. Vajon képes lesz-e a régió és Európa is megújulni, megérteni a versenyképesség és termelékenység (termékenység) növelésének fontosságát, avagy Európa és benne a régiónk is menthetetlenül és végérvényesen alulmarad a globális versenyben? A könyv három kiváló szakember ajánlásával indul. Kérjük olvassa el!

Hivatkozás: https://mersz.hu/hodosi-a-gondoskodo-menedzser//