A fejlődő országok lehetséges jelöltjeit tovább kell képezni a megfelelő szint elérése érdekében (lásd a tanulással kapcsolatos fejezetet és a „combo man” meghatározását). Tom Peters a következőket írja a Liberation Management [13] c. könyvében a szakértői szolgáltatói menedzsment cégekkel mint modellszervezetekkel kapcsolatban: „Tipikusan úgy gondolkodtunk ezekről a cégekről, mint amelyek a periférián helyezkednek el, akár valamiféle paraziták vagy koloncok a társadalom nyakán, akik a tényleges termelővállalatokból (autógyártók, élelmiszergyártók stb.) élnek. Ma már nem így van. Ezek a cégek a tudás igazi fellegvárai, de ma már maguk a termelővállalatok is nagy részben magasan kvalifikált, nagy tudású munkatársak zömét alkalmazzák a pénzügyek, a marketing, az informatika, a kereskedelem, a tervezés, a termékfejlesztés terén, és sorolhatnánk még.

Értékteremtés létrejöhet kétkezi munkával, de a szolgáltatás és a szellemi tevékenység is lehet értékteremtő foglalkozás. Elég megfigyelni a Microsoftot, az IBM-et vagy mondjuk a CNN-t: valamennyi szervezetük 80-90 százalékban tudásalapú munkakörök egymásra épülésén alapszik. Ez igazolja nézetemet.” Csak arra kell vigyázni, hogy az adminisztratív munkakörök ne duzzadjanak fel indokolatlan mértékben, teszem hozzá már én. Egy nemzetgazdaság hatékonysága éppen azon dől el, hogy miképpen tud minél kevesebb emberrel minél több értéket előállítani.

Most pedig lássuk új szervizmodellünket. Mint már korábban említettem, eredeti radiológiai (röntgen-) alapüzletünk az analógtól a digitális termékek és megoldások felé fordult. Vagyis a fő hasznot hozó röntgenfilm-fogyóanyagon alapuló üzlet eltűnőben volt. A 21. század fogyóanyag-üzlete a szerviz és szolgáltatás lesz. Ahhoz, hogy partneri üzleti modellt tudjunk kialakítani a szolgáltatás és szerviz területén, először meg kellett szabadulnunk néhány felettébb káros szokásunktól. A régi üzleti modellben (egészen 2006–2007-ig) leszállítottuk a felhasználóknak és partnereknek a röntgenfilm-előhívó gépeket, és azokban az országokban, ahol rendelkeztünk saját irodával vagy szervizzel, ott mi adtuk a szervizt is. Ahol viszont partnereken keresztül dolgoztunk, ott a partner javította a gépeket, mégpedig úgy, hogy a partner szervizmérnökeit ingyen képeztük ki a müncheni oktatási központban, majd az így kiképzett mérnökök, ha elakadtak és segítségre volt szükségük, ingyen vették igénybe a tanácsadói szolgáltatást, hívogatva az oktatókat. Csupán az alkatrészek megemelt árában jelent meg némi költségkompenzáció. Magyarul: komoly költségen képeztük ki a partnerek gyakran változó szervizelő mérnökeit, miközben semmilyen bevételre nem tettünk szert. Amíg komoly haszonra tettünk szert a filmeladásokkal, ez nem volt olyan fájdalmas, de később, a digitális berendezések időszakában, ez már nem mehetett így tovább. Ezért felállítottunk egy egyszerű üzleti modellt, az úgynevezett közös (kölcsönös) szerviz-üzleti modellt, amely egyszerűen arról szólt, hogy együtt sírunk és együtt nevetünk, vagyis ezentúl közösen viseljük a képzés költségeit és megosztozunk a szerviz- és szolgáltatási bevételeken. Külön modellt építettünk fel a digitális berendezéseket és szoftveres (IT) megoldásokat illetően.

Az érdekesség kedvéért ismertetem a mi multi cégünk globális szervizkoncepcióját. Három centrumon alapult: Európában – Münchenben, Ausztráliában – Melbournben és az Egyesült Államokban – New Jerseyben. Így egy szervizszámot hívhattak a segélykérők 24 órán keresztül, függetlenül attól, hogy éppen a világnak melyik részén ül az a szakember, akivel majd beszélni fognak (egyébként Európában munkaidőben többnyire a németországi központ válaszolta meg a kérdéseket).

Térjünk vissza a digitális radiográfiai és informatikai szerviz modellhez. Elkészítettünk egy szerviz- és szolgáltatási csomagot, amelybe belefoglaltuk a telefonos konzultációt, a hálózati interneten keresztüli támogatást, időszakos szerviz-tréningeket, szervizkézikönyveket, új, javított szoftverkibocsátásokat, csökkentett árú alkatrész-hozzáférést stb. Ezért a szolgáltatásért, a digitális radiográfiai berendezések támogatásáért éves szinten a viszonteladó által eladott berendezések arányában felszámoltunk egy szervizcsomag-díjat.

Egy másik példa a Canon egészségügyi divíziója, ahol egy detektortréning a holland központban 5000 dollárba kerül úgy, hogy az ötnapos oktatás mellett csak az ebéd van benne az árban! Ez is egy követhető példa lehet, de az ilyen típusú döntést a vállalat központjában kellene meghozni, a mi müncheni központunk azonban problémamegoldásban nem állt túlságosan a helyzet magaslatán… Az általunk kért hozzájárulás elég alacsony volt a Canonéhoz képest, de valahol el kezdett kezdeni, és világossá tettük viszonteladóink számára, hogy amennyiben nem írnak alá, akkor korlátozzuk a tréninglehetőségüket és csak emelt áron kaphatnak alkatrészt. Megjegyezném, számtalan vállalkozás éppen így megy tönkre: modellt vált, miközben egyes részlegei a változó technológiai környezetben nem képesek megújulni. A müncheni szervizközpont esetében a hiba az volt, hogy hiába cserélgették a szervizközpont vezetőjét az egyik régi szervizes kollégáról a másikra, a központ csak veszteséges maradt. De most már te is érted, kedves Olvasó: azért volt veszteséges, mert mások számára termelt értéket – a viszonteladóknak és a nemzeti kereskedelmi irodáknak. Az egymást váltó vezetők csupán a költségek csökkentésében gondolkodtak, a bevételek növelésében nem.

És elérkeztünk oda, ahova szerettelek volna elcsalni. Vajon egy család esetében, ha a családi kasszát nézzük, nem ez a baj? Többségünk úgy számol, hogy ennyi a fizetés, és ilyen költségeink vannak. A családok zöme nem gondolkodik el azon, hogy milyen alternatív bevételi források vannak még, pedig vannak. Egy kis kert, valami kézimunka, internetes munka vagy diákmunka... A nagyobbik lányomnak mondtam, hogy a középiskola mellett menjen el dolgozni, ha szeretne venni magának ezt-azt. Szegény fáradtan jött haza minden egyes rendezvény után, ahol munkát vállalt. Nagyon sajnáltam, de talán megtanulja, hogy a pénzért meg kell dolgozni, vagyis semmi sincs ingyen... Általában angol nyelvű könyveket vásárolt a pénzért, amit keresett, és saját elmondása szerint több mint száz digitális könyvet gyűjtött össze egy év elteltével a digitális olvasóján (Amazon által forgalmazott „Kindle”).

Vajon elgondolkodunk-e azon néha-néha, hogy mennyi értéket termelünk az életünk során úgy, hogy azt sohasem számlázzuk ki? Egy gyermek felnevelése, persze attól függ, hogy mit szánunk vagy inkább szánhatunk rá, átlagban minimum havi 50 000 forint, de inkább több! Érdemes volna családonként kiszámolni vagy megbecsülni ezt a számot, és nem csak azt számolni, menynyi pénzt költöttünk ruhára, ételre, az iskolára, szórakozásra (mozi). Talán még azt is figyelembe kellene venni, hogy tanultunk a gyermekünkkel, elvittük edzésre, különórára, kiskorában fürdettük, mesét olvastunk neki, ebédet, vacsorát, reggelit csináltunk nekik stb., stb. Mi, férfiak gyakran a feleségünk fejére olvassuk, hogy mi hozzuk a pénzt (én sem vagyok különb), de tegyük a szívünkre a kezünket: bírnánk úgy törődni a gyermekeinkkel, mint a feleségeink? Nos, aki gyereket nevel, az a társadalom számára a legnagyobb értéket hozza létre! Egyébként ki tartana majd el bennünket nyugdíjas korunkban? Ja, hogy hiszen megtermeljük, adózunk – igen, de azt a társadalom most költi el, és mire mi nyugdíjba megyünk, mások kigazdálkodott adójából fizet majd nyugdíjat nekünk az állam! (Remélhetőleg…)

Milyen álszent a társadalom, amikor nem veszi tudomásul (vagy csak kis részben), hogy egyesek sokszor erőn fölül termelnek társadalmi értéket, míg mások túlzott mértékben felhasználják ezt, és mégis egyenlő kezelésben részesülnek! Egy vállalat esetében jutalomhoz jutunk, ha többletteljesítményt nyújtunk. Miért nincs ez így, ha egyébként jól mérhető társadalmi értéket termelünk?

Most vissza az informatikai (IT) szerviz-modellhez. Ebben az esetben a modell más volt, mégpedig főleg azért, mert az informatikai rendszerek jóval bonyolultabb, folyamatos és nagyobb költségű támogatást igényeltek. Először is meg kellett bizonyosodnunk arról, hogy a telepítés fizikai helye és pontos címe (internetes címe is; IP) rögzítésre került a központi globális szerviz-adatbázisban, és a központunkon keresztül távoli, biztonságos, zárt internetes vonalon elérhetővé vált a mérnökeink számára. Miután ez a követelmény teljesült, két szerviz-alapcsomagot (modellt) ajánlottunk partnereinknek, alkatrészek nélkül, mivel a munkaállomások, monitorok és szerverek valamely harmadik fél termékei voltak, a HP-é, a Dellé vagy az IBM-é. Mindkét alapcsomagban benne volt a globális szervizközpont által nyújtott 24 órás támogatás, de az egyik csomagban a budapesti központunk csak munkaidőben és távoli elérhetőséggel állt rendelkezésre, míg a másik csomag esetében havi egyszeri kétnapos helyi kiszállás is szerepelt. A csomagokért cserébe a rendszerek eladási értékének egy bizonyos százalékát számláztuk éves szinten, és lehetővé tettük a tréningeken történő részvételt, a dokumentációkhoz való hozzáférését, a telefonos konzultációt stb. Ezek a csomagok nélkülözhetetlenek voltak a partnereink számára, mivel nélkülük, vagyis a támogatásunk nélkül az informatikai rendszerek leállása esetén megbénulhatott az egészségügyi ellátás az egyes intézményekben.

Általánosságban, amikor központosított, közös szolgáltató központokról vagy szolgáltatásokról gondolkodom európai viszonylatban, személy szerint meggyőződésem, hogy gazdasági megfontolásokból Közép-Kelet-Európa a legideálisabb hely Nyugat- és Közép-Európa kiszolgálására. A logisztikai, infrastrukturális és munkaerőköltségeket tekintve Közép-Kelet-Európa messze költséghatékonyabb hely, mint Nyugat-Európa. Ezt hívom én „új kiegyezésnek” Nyugat és Kelet között, új kiegyezésnek a fejlett és fejlődő európai országok között. Hogy ez kizárólag az informatikai piacra érvényes-e? Egyáltalán nem! Igaz ez a logisztikai központokra, de még sok más üzletágra is, például olyanokra, ahol az analóg fogyóeszközök lecserélésre várnak, mert a digitális világ átveszi a hatalmat, mint ez a röntgenfilmek piacán történt, ahol a nyugati piacok már áttértek az új termékekre, vagy jóval korábban térnek át a digitális termékekre. Mivel Magyarország esetében a gyorsforgalmi utak minden irányban elérik a határokat, Budapest és környéke ideális lehet logisztikai központok számára, Magyarország pedig folytathatja a tőle keletebbre vagy délebbre fekvő, Európába törekvő területek, régiók integrálását, kiterjesztve a szolgáltatások kiszervezését.

 

Mielőtt 2010-ben elhagytam volna korábbi multi munkaadómat, intenzív belső programok indultak költséghatékonyabb struktúrák kialakítására. Ilyen volt például a balti államok kiszolgálása Lengyelországból. Egy másik program azt vizsgálta, kialakítható-e Budapesten vagy Varsóban egy olyan logisztikai központ, amely kiszolgálná Kelet- és Dél-Kelet-Európát, beleértve Ausztriát is. Hogy mi lett a fenti projektekből, azt nem tudom. Most evezzünk az egészségügyi szolgáltatások vizeire. Az egészségügy a leginkább munka- és tudásalapú üzletág, tehát egészségügyi szolgáltatást nyújtani keletről nyugatra a legmagasabb hasznú üzletek egyike kell, hogy legyen – amennyiben a szaktudás összemérhető szinten van a nyugati piacokon elvártakkal.

Ha figyelembe vesszük az Európai Unió végső célját, hogy egy európai egészségbiztosítási szerződés (kártya) alapjain megteremtődjenek a határokon átnyúló egészségügyi ellátás feltételei, azonnal felötlik a gondolat: megéri-e egy olyan színvonalas és jól szervezett egészségügyi ellátórendszert kiépíteni, ahol az ár-érték arány versenyképesebb lehet a nyugat európainál? Vajon érdekük-e a nyugat európai társadalmaknak is, hogy olcsóbban jussanak hozzá a megfelelő minőségű szolgáltatásokhoz? Bizonyára (még ha lesznek is vesztesei a versenynek), mivel így a nyugati társadalmak költségszintje csökken, ugyanakkor nő a versenyképességük.

Kik lehetnek a vesztesei egy ilyen típusú átrendeződésnek? A nyugateurópai egészségügyi szolgáltatók – kivéve, ha ők szolgáltatnak Kelet-Európából a Nyugatnak! Ehhez be kell ruházniuk Kelet-Európában. Ma inkább az figyelhető meg, hogy olcsó szakembereket szívnak el Kelet-Európából, akikkel olcsóbban tudnak szolgáltatni meglévő nyugati intézményeikben. Ez viszont megroppanthatja az ottani egészségügyi (kelet-közép-európai) rendszereket és vákuumot hoz létre Kelet-Európában. Szakemberek hiányában összedőlhetnek a kelet-európai egészségügyi rendszerek.

Érdekes kísérletnek lehetünk tanúi Magyarországon. Az egészségügyi szakemberek béremelését a magyar kormány az egészégre káros termékek megemelt adójából fedezi. Nos, az egyik korábbi fejezetben már röviden említettem, hogy talán jutalmazni kellene azokat, akik egészséges állapotban tartják magukat, nem élnek vissza a mindenki számára elérhető egészségügyi ellátással. Ugyanígy járható út az is, ha az egészségre káros termékek adójának egy része az egészségügyi rendszer finanszírozására fordítódik, csökkentve ezzel az amúgy egészséges életmódot folytatók viszonylagos terheit. Ez helyes irány, mivel egészségtudatosságra nevel. Hiszen megéri egészségesen élni!