Érdemes egyszerű üzenetekkel operálni. A Philip Kotler-könyvből tanultam meg például azt, hogy miként kezeljem az egy piacon meglévő több értékesítési csatornát. A következők olvashatóak a könyv ide illő részében: „A marketingcsatornákkal kapcsolatos döntések a legkomolyabb döntések közé tartoznak, amelyekkel meg kell küzdenie a menedzsmentnek. A cégek gyakran nem fordítanak kellő figyelmet a kereskedelmi csatornák kiépítésére, és ez megboszszulja magát. A kereskedelmi csatorna segítségével juttatjuk el az árut a gyártótól a felhasználóig. A kereskedelmi csatorna hidalja át azt az űrt, amely hely, idő és birtokbavétel tekintetében elválasztja a termék vagy szolgáltatás kínálóját a termék vagy szolgáltatás felhasználójától.

A kereskedelmi és marketingcsatorna szakemberei több kulcsfontosságú tevékenységet végeznek. Ezek a következők:

Az említett változtatásokkal sikerült megvédeni piaci hídfőállásainkat. Húsbavágóan fontos volt azonban az új piaci csatornák kiépítése, a viszonteladók kiválasztása és továbbképzése, erős partnerré fejlesztése.

Már a korábbi fejezetekben is érintettük ezt a problémakört, mégpedig az analóg és digitális informatikai megoldások és piaci átalakulások kapcsán, azzal a megjegyzéssel, hogy a meglévő partnerek nem mindegyike képes megfelelni az új kihívásoknak. Mindenesetre én törekedtem arra, hogy a régi, lojális partnereinknek megadjam az esélyt az átalakulásra, az új piaci viszonyokhoz való alkalmazkodásra. Ám amennyiben egyévnyi próbálkozás után úgy ítéltem meg, hogy ez nem fog menni, új alternatív partnerek után néztem. Így adódott, hogy román viszonylatban kénytelen voltam új partnerek után nézni, mert hiába volt egy nagyon lojális viszonteladónk Romániában, egyrészt nem akart a röntgenberendezések piacára lépni, másrészt nem tudott volna a kórházi informatikai rendszerek piacán versenyezni a helyi szoftverfejlesztő óriásokkal. Néhány bukaresti tárgyalás és próbálkozás után sikerült kiválasztani röntgenpiaci partnernek az SMS (Smart Medical Systems) vállalkozást, egy ambiciózus és tehetséges ügyvezetővel az élen, aki hozta is a későbbi piaci sikereket.

A kórházi informatikai piacon már komolyabb akadályokba ütköztünk. Itt három céget vettünk górcső alá. Elsőként a SIVECO mamutcéget, amely a vállalatirányítási rendszerek piacán volt rendkívül erős, de mérföldléptekkel haladt előre az elektronikus oktatás (e-learning) piacán is, beleértve a nemzetközi piacokat. Másodikként az RSC (Romanian Software Company) vállalkozást, amely főleg rendelőintézetek számára kínált használható szoftvert – és akik politikai botrányokba is belekeveredtek… Utoljára, de nem utolsóként a sorban, Mr. S. cégét, a Medicaromot (illetőleg az általa megvásárolt Info Worldöt), lévén ők a piacvezetők a kórházi informatika piacán. Az egykoron dél-afrikai, zsidó származású, kissé korosodó üzletember kissé gúnyosan fogadott bennünket. Sosem felejtem el azt a ragacsos csirkecombot, amit puliszka kíséretében kézzel ettünk a „király” irodájában, miközben erdélyi származású munkatársammal igyekezett román nyelvű társalgást folytatni. „Kóstolgatott” bennünket. Valószínűleg nem hitte volna el, hogy részben nekem köszönheti, hogy a SIVECO néhány év múlva egy magyar származású szoftverrel keseríti meg az életét.

A fent említett partnerkeresések 2006 és 2008 között zajlottak, majd következett egy komoly és kitartó partnerfejlesztési időszak. A SIVECO, később már az ISH Informatika és a T-Systems Hungary partnereként, 2010 és 2011 között elhozott jó néhány kórházat, azzal, hogy kifejlesztették hozzájuk a saját gazdasági kórházi informatikai megoldásukat. Tulajdonképpen ez csak a kezdeti szakasza volt a romániai terjeszkedésnek, hiszen a nagy nemzeti európai uniós pályázatok még csak ezután jöttek. A román piac éppen most, 2012– 2013-ban várja egy nagy országos egészségügyi informatikai pályázat eredményét, amelyben 50-70 kórház nyerheti el a támogatást egy informatikai rendszer kiépítésére. Komoly reményeink vannak, most már mint T-Systems Hungary (az ISH Informatika mint önálló vállalkozás 2012 szeptemberében szűnik meg!), hogy nekünk és partnereinken is sikerül 10–15 kórházba szállítani modern szoftvermegoldásokat.

Talán az itt leírtakból is kiderül, hogy a marketing és a kereskedelem nem puszta „irodai elfoglaltság” és „csomagolás”. Nagyon kemény és szívós munka állhat mögötte. A teljes megértés kedvéért hozzá kell tennem, hogy a korábbi nyugati képalkotó-informatikai multi vállalkozás színeiben, ahol 2010-ig dolgoztam, kerestem partnereket egy integrált kórházi képalkotó informatikai rendszer számára (ahol az ISH Informatika volt a partnerünk a kórházi informatikai megoldás részre), és később, a multi cég után, konzulensként az ISH Informatikánál, majd a T-Systems Hungarynál folytattam tovább a tevékenységemet, de más minőségben. Teátrálisan úgy is mondhatnám, hogy „bevégeztetett”, de ez nem volna igaz, mivel az építkezés hosszú évek kitartó munkája után még csak az elején tart, úgy, hogy a SIVECO már jó néhányszor asztalt akart borítani, de minden nehézség ellenére jó választásnak bizonyultak. Létfontosságú, hogy folyamatosan fejlesszük mind a partnerünket, mind magunkat – hiszen a fejlődés nem áll meg.

Szóljunk most néhány szót a kereskedelemről, nagy általánosságban. Pályafutásom során gyakran mondták nekem, hogy jó kereskedő vagyok, hogy „a gyomromban érzem” az üzletet. Nos, kétségtelen, a jó üzletember bizonyára képes „kiszagolni” az üzletet. Mindamellett azonban, hogy némelyikünk ügyes üzletember, azért nem árt elmélyedni a dologban, és mindenképpen melegen ajánlom a Miller Heiman-féle vállalkozási koncepciót a kereskedelmi stratégia vonatkozásában [27]. Ez főleg ott segíthet, ahol több döntéshozó által befolyásolt, komplex projektekről van szó, mint amilyenek általában az informatikai projektek. A kórházban például ott a radiológiai osztály vezetője, ott az orvos igazgató, a kórházigazgató, az informatikai vezető, vagy akár a gazdasági igazgató, akik befolyásolhatják egy-egy projekt kimenetelét. Ezért elengedhetetlen, hogy tisztában legyünk az erőviszonyokkal, a hatáskörök felosztásával és azzal, hogy az adott döntés meghozásában kinek mi a szerepe. Meg kell érteni az úgynevezett „win-win” („mindenki jól jár”) helyzet jelentőségét, hogy meg tudjuk találni azt a közös nevezőt, ami előfeltétele a sikeres üzletkötésnek. Emlékezzünk csak vissza arra a fejezetre, amelyben a kiemeltük a referenciaépítés fontosságát, mivel mind a magunk, mind a vásárló közös érdeke, hogy az üzlet a következőket eredményezze:

A következő figyelemre méltó könyv a „Simply Better” (magyar fordításban: „Egyszerűen jobb”) a Patrick Barwise és Sean Mechan szerzőpárostól [28], akik többek között a következőket írják: „Túl sok vállalkozás összpontosít a rossz dolgokra. Általában mindenki azt vallja, hogy a vevő a király, de a vevő inkább többször, mint kevesebbszer nem úgy érzi. Mindnyájunkkal megesett már, hogy becsaptak vagy átvertek bennünket. Bizonyára előfordult már velünk, hogy nem azt szállították, amit rendeltünk, vagy hiányoztak egyes elemek, vagy a gépkocsinkat nem javították meg teljesen, vagy a javítás után újabb hibák jelentkeztek. De valószínűleg sokunk megélt már számtalan kellemetlenséget a mobiltelefonjával kapcsolatban is. A felhasználó vagy vevő többnyire ritkán vásárol olyasvalamit, legyen az termék vagy szolgáltatás, ami kivételes tulajdonságokkal bír. Inkább olyan brandeket (márkákat, neveket, fajtákat) keresnek, melyektől alapszükségleteik kielégítését remélik. Magyarul, amit a vevő szeretne, az az »egyszerűen jobb«, és nem a kifinomult és különleges termék.” A szerzők azzal a tanáccsal fordulnak a kereskedőkhöz és a gyártókhoz, hogy először tanuljanak meg jó, megbízható, egyszerűen csomagolt (angolul: „inside box”) terméket gyártani és forgalmazni, mielőtt áttérnének a bonyolultabb, szebben csomagolt, pluszszolgáltatásokkal ellátott (angolul „outside box”) termékekre. Ha megvannak a megfelelő alapok, akkor lehet a következő szintre lépni, amikor a termék már az érzelmekre hat, olyan termékmárkák építésére, amelyekhez kötődni fognak a felhasználók, illetve át lehet térni a radikális innovációk területére.