A „kettős képességű” („ambidextrous”) szervezetek esetében kulcskérdés a hatékonyság, a kiaknázás („exploitation”), valamint a hatásosság és a felderítés („exploration”) együttes alkalmazása. Az első képesség a meglévő tevékenységek, operatív folyamatok magas szintű megvalósítását és folyamatos javítását jelenti, míg a második képesség az új termékek, szolgáltatások, valamint folyamatok és üzleti modellek sikeres kifejlesztését és bevezetését takarja. Gyakori, hogy a vállalatok életszakaszuk korai szakaszában felderítőként viselkednek, majd az elfoglalt piaci helyzetbe kicsit belekényelmesedve kiaknázóvá válnak. Ez ráadásul együtt jár a kockázatosabb fejlesztések kerülésével, illetve azokba való invesztíció minimalizálásával (O’Reilly–Tushman, 2013).

A vezetői ambíciók, vízió és szervezeti képességek mellett a másik kulcskérdés, hogy milyen forrásokból történik az innovatív ötletek megvalósítása. Magyarországon a vállalkozók többsége automatikusan arra gondol, hogy miért csak az ő cégük fedezze a különböző innovációs fejlesztéseket, amelyeket inkább az államnak kell vagy kellene megfinanszírozni valamilyen pályázati konstrukcióval. Az elmúlt évtizedekben azonban bebizonyosodott, hogy sok ezer innovatív vállalati projekt valósult meg sikeresen legalábbis pályázati szempontból, ugyanakkor nem jelentek meg világraszóló magyar termékek nagy számban a világpiacon. Vélhetően nem a pályázati rendszerrel és a különböző konstrukciókkal van a probléma, hanem a hosszútávú gondolkodás hiányával vagy a sok éven keresztüli kitartó kísérletező-tesztelő fejlesztések, valamint a piaci bevezetés megfinanszírozásával küzdenek a hazai szervezetek. Új termékek és szolgáltatások kifejlesztése és piacra vitele óriási forrásokat és többéves kitartást, hitet igényel mind a fejlesztők, mind a vállalkozás vezetői és tulajdonosai részéről is. Az innováció ugyanis költséges!

Az innovációs projektek minden következő szakasza exponenciálisan többe kerül, mint az azt megelőző szakasz. Míg egy ötlet költsége gyakorlatilag nulla, addig egy-egy prototípus fejlesztése átlagosan eléri a 10 000 dollárt, azaz a 4 millió forintot. A további prototípusok építése és tesztelése több 100 000 dollárra rúg, majd a termék gyártásának a beindítása a piaci bevezetéssel együtt legalább 10 millió dollárba, azaz 4 milliárd forintba is kerülhet. A bemutatott példa durva becslésnek tekinthető, ami az iparágtól, a vállalkozás jellemzőitől és még az innovációs projektek típusától függően is jelentős eltérést mutathat (Schilling, 2020).

A pénzügyi erőforrások mellett nem mehetünk el az innovációhoz szükséges emberi erőforrás, a humán tőke igények megemlítése mellett sem. Az nem működik, hogy egy mérnök részmunkaidőben dolgozik a vállalkozást új pályára helyező korszakalkotó fejlesztésen. Kutatgatásból, ebédszünetben végezett fejlesztésekből nehezen lesz innováció! Egyedül pedig nem megy! Kell egy csapat! Olyan kreatív mérnökök és lehetőleg multidiszciplináris háttérrel rendelkező fejlesztők kellenek nagy számban, akik képesek a vállalkozás számára új irányt, piacot jelentő új termék és/vagy szolgáltatás kikísérletezésére, a gyártás megszervezésére és piaci bevezetésének előkészítésére. Valójában mindennek a költségét kell megfinanszírozni vagy ha egyedül nem megy, akkor valamilyen pénzügyi konstrukcióval kell áthidalni a piacra vezető utat.

Kutatási tapasztalataink szerint a szélesebb kis- és középvállalkozási körben – kivéve az eleve fejlesztésekre alapozott cégeket – hiányzik mind a saját tőke, mind a humán erőforrás a komolyabb fejlesztői tevékenység beindítására. Erre a vállalati körre éppúgy igaz, mint a napjainkban sokat emlegetett startupokra, hogy bizony egy ötlet nem ötlet, és a sok ötletből sem lesz feltétlenül sikeres piaci megjelenés. Pénzügyi nyelvre lefordítva mindez azt jelenti, hogy számos, később zsákutcának minősülő fejlesztési irányt meg kell finanszírozni és tanulásnak kell felfogni, mielőtt piaci sikerről beszélhetünk. James Dyson, a híres angol gyáros és innovátor az 1980-as években felfoghatatlanul sok, szám szerint 5127 prototípust dolgozott ki és tesztelt mintegy öt esztendő alatt, mielőtt japán partnerével sikerre vitte a tökélyre fejlesztett porzsák nélküli porszívót (Dyson, 2021). Hírnevét és gazdagságát a porszívóhoz kifejlesztett ciklon technológia, és azt szívós „trial-and-error” kísérletező szellemmel más hétköznapi termékekbe, mint a hajszárító (Dyson Supersonic) és szobai hűtő-fűtő ventillátor (Dyson Cool) alkalmazása jelentette. A kitűnő formatervezői háttér, a tökéletes működésre való törekvés, a fogyasztói igények rendkívül alapos megfigyelésen alapuló és a kompromisszummentes fejlesztések olyan Dyson termékeket eredményeztek, amelyek gyorsan kivívták fogyasztók millióinak az elégedettségét és voltak hajlandók a hagyományos porszívó, hajszárító vagy éppen szobai ventillátor árának a 8–10 szeresét is kifizetni a kultikus dizájntermékekért.