Kezdjük ott, hogy az ÁVÜ megalakulásakor pusztán létszámokokból is elkerülhetetlen volt a külső tanácsadók alkalmazása. Elvben kialakítható lett volna Magyarországon is a német Treuhandhoz hasonló privatizációs szervezet, amely elég nagy ahhoz, hogy minden feladatot belső munkatársakkal oldjon meg. Ez Németországban 10 ezer alkalmazottat jelentett. Megalakulásakor az ÁVÜ nem ezt az utat választotta, s a mából visszatekintve is azt mondhatjuk, hogy helyes volt ez a döntés. Sem közgazdaságilag, sem politikailag nem lehetett volna indokolni, hogy miért kell ennyi embert állandó alkalmazottként a privatizációban foglalkoztatni. Ennyiben tehát elkerülhetetlen volt, hogy az állami vagyonkezelő szervek rendszeresen és folyamatosan több tucat magyar és külföldi tanácsadó munkáját vegyék igénybe. Természetesen itt is érvényesek a fentebb elmondott megszorítások azzal kapcsolatban, hogy kiket tekintünk „külföldi” tanácsadónak.2 A nemzetközi jogi irodák, könyvvizsgálók és vagyonértékelők kezdettől fogva önálló cégekkel rendelkeztek Magyarországon. A jogi irodák általában partneri kapcsolatot alakítottak ki magyar jogi irodákkal – jóllehet az ún. külföldi vezetők egy része is kettős állampolgár volt. Jó példa az igencsak „külföldiül” hangzó, amerikai tanácsadó cég, a Credit Suisse First Boston (CSFB) esete. Ez a cég volt a 90-es évek első felének egyik legsikeresebb tanácsadója – vezetője is, 20 munkatársának zöme is magyar állampolgár volt.

Az 1992-ben indított önprivatizációs technika (2.2.2.1.) pontosan erre a megfontolásra épült. Hasonló szándék vezette az 1995. évi privatizációs törvény alkotóit is, amikor a szakértői privatizáció technikáját javasolták. Ezt az elképzelést az Országgyűlésben éppen a tanácsadókkal szembeni irigység okán bal- és jobboldalról egyaránt támadták. Kár, hogy így történt, mert minden tapasztalat azt igazolja, hogy a kis- és középvállalatok privatizációját tömegesen csak akkor lehet megvalósítani, ha a feladathoz nagyszámú tanácsadót vesz igénybe a privatizációs szervezet, olyan szakembereket, akik nem „politizálással” töltik az idejüket, hanem futószalag-sebességgel gyártják a pályázati kiírásokat és önérdeküktől vezérelve hajtják előre a privatizáció gépezetét.

A másik fundamentális ok, amiért a privatizációs szervezetek minden komolyabb tranzakciónál rákényszerülnek arra, hogy tanácsadót – sőt, többfajta tanácsadót – alkalmazzanak, az, hogy a vevői oldalon is tanácsadói csapatok állnak hadrendbe. A „hadrend” kifejezés itt nem is jelent túlzást! Egy 50-100 millió dolláros cégvásárlást a nyugati befektetők is haditettként élnek meg. Itt olyan hadművelet zajlik, ahol a cél érdekében sokféle eszközt kell bevetni és ezért többféle segédcsapatra van szükség. A befektető tehát saját jól felfogott érdekében alkalmaz egy hazájából való és egy magyar privatizációs (vagy más néven: pénzügyi) tanácsadót, egy ugyanilyen alapon szerveződő jogászcsapatot, egy jó nevű auditort, s ha szükséges, akkor még egy környezetvédelmi-műszaki tanácsadói csapatot is. Ezekkel a teamekkel szemben az eladói oldalon is teameket kell felvonultatni. A privatizációs szervezetnek nincs és nem is lehet olyan ügyintéző csapata, amelyik szakmai szempontból partnere lehetne ezeknek a vevői oldalon felállított tanácsadói csapatoknak. De ha véletlenül akad is mindezekre a feladatokra megfelelő szakember, akkor még meg kell oldani az aszimmetriából fakadó mennyiségi problémát is. Ne feledjük, a vevői oldal egyszerre csak egy tranzakcióra koncentrál, míg az eladó nézőpontjából tekintve a 90-es években egy időben 5-10 nagy volumenű tranzakció is futott. Ennyi párhuzamosan működő, belső erőkre támaszkodó csapatot végképp lehetetlen összeállítani.

A harmadik ok, ami a tanácsadók részvételét a privatizációban gyakorlatilag megkerülhetetlenné teszi, az a külföldi segélyek felhasználásának szükségességével függ össze. Jól ismert, hogy az Európai Unió Phare-programja, a Világbank és a vezető nyugati államok kormányai 1989-től kezdve több százmillió dolláros nagyságrendben kínálták segélyeiket a rendszerváltó országoknak, így Magyarországnak is. Ezek a pénzek azonban nem voltak szabadon felhasználhatóak, a rendeltetési cél a tanácsadói munka megfinanszírozása volt – másra nem lehetett volna felhasználni. Mi több, a magyar fél nemcsak azt az alternatívát kellett, hogy mérlegelje, hogy a fel nem használt tanácsadói pénz elvész, de azt is tudta minden magyar kormányzati tisztviselő, hogy a külső szemlélők részben éppen azzal mérik Magyarország átalakulását, hogy milyen intenzitással költi a Phare-pénzeket. Hogy ez mennyire racionális és mennyire nem, azon lehet elmélkedni, de az EU-politikusokkal való vitatkozás már végképp nem a magyar privatizációs apparátus feladata volt.

Az is igaz, hogy milliárdok folytak el olyan tanácsadói feladatok finanszírozására, amelyek később lekerültek napirendről vagy olyannyira megváltozott konstrukcióban valósultak meg, hogy a tanácsadói munkát elölről kellett kezdeni. Ennek részben a privatizációval kapcsolatos politikai elvárások hullámzása az oka, de legalább ilyen mértékben vezethető vissza a probléma a szervezeten belüli személycserékre. (Példa erre a kereskedelmi bankok privatizációs koncepciójának kidolgozása 1992/93-ban – akkor, amikor a politika valójában nem is kívánta értékesíteni a bankokat. Ugyanekkor hasonlóképpen felesleges kiadásokat eredményezett a gázszolgáltatók és az áramszolgáltatók kapkodva előkészített pályázata.) Az is indokolatlan mértékben növelte a privatizációval kapcsolatos tanácsadói feladatokat, hogy az állami – illetve kvázi állami – vagyoni körön belül különféle szempontok és érdekek mentén megközelítőleg 100 Mrd Ft-os nagyságrendű ingyenes vagyonátcsoportosítás történt. Csak felidézzük a legfontosabb mozgásokat: tb-vagyon-átadás, kárpótlási- és befektetésijegy-alapok létrehozása, MBFB és a regionális fejlesztési társaságok feltőkésítése, költségvetési szerveknek történő ingatlanátadás stb. Ezek az átcsoportosítások – több lényeges kivétellel5 – minden esetben szükségessé tették a vagyonértékelést, a szerződéskötést, a cégbírósági eljárást –, s az ezzel kapcsolatos munkák javarészét is tanácsadók végezték.

Végezetül érdemes felhívni a figyelmet arra, hogy a privatizációs folyamatban kulcsszerepet játszó tanácsadók nem minden esetben voltak a tulajdonos – az állami vagyonkezelő – megbízottjai. Az esetek egy részében ez pusztán elszámolási kérdés („ki fizeti a révészt?”), de többnyire valódi érdekkonfliktust rejtő fejlemény. Azokban az esetekben ugyanis, amikor a privatizációs tanácsadót az érintett társaság maga fizeti, netán maga is választja ki, tág lehetősége nyílik a befolyásolására. Ezt természetesen a privatizációs szervezet apparátusa kezdettől fogva tudta, de pénzhiány vagy takarékossági megfontolások miatt nem egyszer kompromisszumra kényszerült.6