6.6. Esettanulmány – a Skavsta repülőtér

Miután áttekintettük az üzleti kapcsolatok lényegét meghatározó szereplők, erőforrások és tevékenységek modelljét, nézzük, hogyan érhetők tetten az említett tényezők a valós üzleti gyakorlatban. Ehhez Harrison és Håkansson 2006-ban publikált tanulmányát vesszük alapul, melyben a szerzők azt vizsgálták, hogyan integrálódnak az új üzleti egységek forrásai a meglévő erőforrás-hálózatokba (Harrison és Håkansson, 2006:231–238).

A tanulmányban vizsgált esettanulmányok közül a következőkben a Skavsta repülőtér esetének bemutatásával és elemzésével foglalkozunk. A választott esettanulmány témája nem véletlen, hiszen a repülőterek a 2000-es évek óta kulcsszereplői az infrastruktúrának a legtöbb országban, és ugyanabba az erőforrás-kategóriába tartoznak, mint az utak, vasutak, energiahálózatok és telekommunikációs rendszerek, tehát olyan erőforrásokat biztosítanak, amelyek gazdasági tevékenységeket és jólétet generál(hat)nak.

Mielőtt górcső alá vesszük az üzleti kapcsolat lényegét alkotó három tényezőt, nézzünk meg egy esettanulmányt a svédországi Skavsta repülőtérhez kapcsolódóan.

 

search

A Skavsta repülőtér esetének bemutatása

A Skavsta repülőtér Stockholm déli térségében helyezkedik el, körülbelül 90 km távolságra a svéd fővárostól. A repülőteret a hadsereg építette az 1930-as években, és a svédek légiereje egészen az 1970-es évekig használta katonai célokra. Miután a hadsereg elhagyta a létesítményt, a helyi kormányzat aktívan törekedett arra, hogy a repülőtéren kereskedelmi légi forgalmat generáljon és vonzza a légi közlekedést a területre. Az 1990-es évek elejére a Skavsta repülőtér csak egy egyszerű földterületet, egy kifutópályát, néhány alapvető, a le- és felszállást biztosító eszközt és egy egyszerű terminálépületet foglalt magában, és csupán a helyi repülőklubok használták, így alig termelt bevételt.

1994-ben a helyi hatóságok létrehoztak egy kisebb projektcsoportot, amelynek az volt a feladata, hogy a gyakorlatilag elhagyott repülőteret kereskedelmi repülőtérként működőképessé alakítsa. A repülőtereken, épp ezért potenciálisan a Skavsta repülőtéren is működő különböző szereplők három fő csoportba sorolhatók. Az első csoportba a légitársaságok tartoznak, amelyek számára – mivel repülőterek létezése nélkül a légitársaságok nem működhetnek – a repülőtér elengedhetetlen erőforrást képvisel. A második csoportot olyan teherfuvarozó vállalatok alkotják, amelyek a repülőteret egy komplex erőforráspont elemének tekintik, és amelyek más párhuzamos erőforrásokkal, mint például vasutakkal vagy kikötőkkel együttműködve végzik tevékenységüket. A harmadik csoportba tartoznak azok, akiket közvetve érintenek a repülőtéri szolgáltatások, mint például a légitársaságok utasai vagy a teherfuvarozási szolgáltatások megrendelői.

A repülőterek közti kapcsolatok rendkívül szorosak, mivel a légitársaságok különféle forgalmi struktúrákat alakítanak ki a repülőterek köré. Például a SAS, azaz a Scandinavian Airlines System fő csomópontjaiként a stockholmi Arlanda és a koppenhágai Kastrup repülőterekre összpontosít. Az utazási irodák is eltérő stratégiákat követnek a járataik tervezésekor: vannak olyanok, amelyek a nagyobb központi repülőterekhez kötik utasaikat, és vannak, akik több regionális repülőtérrel működnek együtt.

Egy működő repülőtér sokféle erőforrást foglal magába, ilyenek például a kifutópályák, valamint a le- és felszállítást biztosító berendezések. A repülőtéren végzett, rendkívül széles spektrumon elhelyezkedő tevékenységek egymással kölcsönös függőségében állnak, és bizonyos tevékenységek összehangolása előnyöket teremthet a repülőtér és potenciális partnerei számára, míg más esetekben ugyanez problémákhoz vezethet. Például az Arlanda repülőtér egyaránt foglalkozik személy- és áruszállítással, amely – különösen nagy forgalom esetén – kihívásokat jelent számukra. A légi árufuvarozás gyors növekedése számos különböző funkciójú repülőtér létrejöttéhez hozzájárul (ilyen projektben vett részt például az Airborne vállalat, amely miután megvásárolt egy repülőteret, azt áruszállító központtá alakította át).

A projektcsoportnak kezdetben korlátozott erőforrások álltak rendelkezésére, és ahhoz, hogy a Skavsta egy többfunkciós repülőtérré fejlődhessen, be kellett kerülnie egy szélesebb hálózatba, amely termékekkel, létesítményekkel, üzleti egységekkel és más kapcsolatokkal rendelkezik. A kereslet hiánya miatt a helyi önkormányzat a létesítményre csak mint erőforrásra tekintett, ami egy identitás és kapcsolatok nélküli helyzetbe sodorta a repülőteret. Egy piackutatás során kiderült, hogy bár több vállalat is érdeklődne a Skavsta iránt, azok már meglévő hálózatok részei voltak.

A projektcsoport tehát úgy döntött, hogy konkrét ipari vállalatokkal, például a telekommunikációs óriás Ericssonnal működik együtt, az utóbbi cég ugyanis épp komoly logisztikai nehézségekkel küzdött a zsúfolt Arlanda repülőtéren. Az Ericsson és a Skavsta ezután közösen fejlesztettek ki egy rendszert, amely lehetővé tette az Ericsson számára, hogy jelentős légi árufuvarozóvá fejlődjön. Ezen felül a Skavsta számára fontos partner volt a KLM légitársaság, amely a földi kiszolgálási szolgáltatásokat biztosította és napi rendszerességgel végzett áruszállítást. Következő lépésként a Ryanair is elkezdett érdeklődni a Skavsta iránt, és új alacsony költségű járatokat indított a repülőtérről London felé, ez pedig drasztikus növekedést eredményezett a Skavsta utasforgalmában. Az utasok száma 1996 és 1997 között 20 000-ről 132 000-re emelkedett.

Öt évvel a projektcsoport megalakulása után a Skavsta repülőtér az Ericssonnal, a KLM-mel és a Ryanairrel való szoros együttműködése révén Svédország harmadik legnagyobb légi teherszállító repülőterévé vált (az Arlanda és a göteborgi Landvetter után), körülbelül 200 000 utassal. A Skavsta értékét jól tükrözi, hogy 1998-ban a brit TBI több mint 20 millió euróért vásárolta meg.

Tartalomjegyzék

• Marketing az üzleti hálózatban • Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzsmentje
• Impresszum
• A szerzőkről
• Előszó
• Bevezetés • Mandják Tibor
• chevron_right1. A kapcsolati marketing története és az üzletikapcsolat-menedzsment elméleti modellje • Mandják Tibor, Baróthy Zoltán
  • 1.1. A kapcsolati marketing rövid (elmélet)története és a szervezetközi marketing
  • chevron_right1.2. Alapfogalmak és ezek értelmezése a könyvben
    • 1.2.1. Az üzlet mint folyamat
    • 1.2.2. A kölcsönös értékteremtés az üzlet lényege
    • chevron_right1.2.3. Üzlet a szervezetek között
      • chevron_right1.2.3.1. A szervezet
        • 1.2.3.1.1. A szervezet fogalma
        • 1.2.3.1.2. A szervezet mint rendszer
        • 1.2.3.1.3. A szervezet mint nyílt rendszer
        • 1.2.3.1.4. A szervezet mint nyílt rendszer néhány sajátossága
        • 1.2.3.1.5. A szervezet mint társadalmi szereplő
        • 1.2.3.1.6. A vállalat mint a szervezet egyik sajátos típusa
        • 1.2.3.1.7. A szervezet legfontosabb jellemzői (összefoglalás)
      • chevron_right1.2.3.2. Az interakció
        • 1.2.3.2.1. Két szervezet összekapcsolódása: az interakciós folyamat
      • chevron_right1.2.3.3. Üzlet a szervezetek között
        • 1.2.3.3.1. Az ügylet mint a szervezetek között megvalósuló üzlet formája
        • 1.2.3.3.2. Az ügylet és az interakció kapcsolata
      • chevron_right1.2.3.4. Az üzleti kapcsolat
        • 1.2.3.4.1. Az ügylet és az üzleti kapcsolat
        • 1.2.3.4.2. Az üzleti kapcsolat folyamatai (az Interakciós Modell)
        • 1.2.3.4.3. Az üzleti kapcsolat minősége és az üzleti kapcsolat értéke
        • 1.2.3.4.4. A szervezetközi piac alapvető folyamatai
        • 1.2.3.4.5. Az üzleti kapcsolat tartalma és hatóköre
  • chevron_right1.3. Az üzletikapcsolat-menedzsment
    • 1.3.1. Nagyon röviden a menedzsment lényegéről
    • chevron_right1.3.2. Az üzletikapcsolat-menedzsment, a „tölgyfametafora”
      • 1.3.2.1. A tölgyfa gyökere: az ügyletspecifikus menedzsment
      • 1.3.2.2. A tölgyfa törzse: a kétoldalú kapcsolatmenedzsment
      • 1.3.2.3. A tölgyfa lombkoronája: az üzleti kapcsolat változásának menedzsmentje
    • 1.3.3. Az üzleti kapcsolati portfólió
    • chevron_right1.3.4. Tölgyes: menedzsment a hálózatban • Magyar Mária
      • 1.3.4.1. Hálózati sajátosságok
      • 1.3.4.2. Külső és belső folyamatok kombinálásának menedzsmentje
      • 1.3.4.3. A hálózati menedzsment általános modellje
  • 1.4. Összefoglalás: az üzletikapcsolat-menedzsment elméleti modellje
  • 1.5. Felhasznált irodalom
• chevron_right2. Az üzleti kapcsolatok atmoszférája • Pázsi Gergő
  • chevron_right2.1. Hatalom és függőség
    • 2.1.1. Hatalmi dinamikák
    • 2.1.2. Függőségi kapcsolatok
    • 2.1.3. A kölcsönhatások dinamikája
    • chevron_right2.1.4. Stratégiai megközelítések
      • 2.1.4.1. Jutalmazás és elnyomás
      • 2.1.4.2. Csere és információs előnyök
      • 2.1.4.3. Példaerejű magatartás és tanulás
      • 2.1.4.4. Függőség és sebezhetőség
    • 2.1.5. A hatalmi aszimmetria és annak következményei
    • 2.1.6. Hatalom és függőség kihívásai az üzleti kapcsolatokban
    • 2.1.7. A hatalom és függőség dinamikája az üzleti életben – gyakorlati példa
    • 2.1.8. További példák és tanulságok
  • chevron_right2.2. Közelség és távolság az üzleti kapcsolatokban
    • 2.2.1. Szociális különbség
    • 2.2.2. Kulturális különbség
    • 2.2.3. Technológiai különbség
    • 2.2.4. Időbeli távolság
    • 2.2.5. Földrajzi távolság
    • 2.2.6. Érzelmi távolság
    • 2.2.7. A közelség és távolság okozta kihívások az üzleti kapcsolatokban
    • 2.2.8. Gyakorlati példák a közelség és távolság dinamikájának bemutatására
    • 2.2.9. További gyakorlati példák és tanulságok
  • chevron_right2.3. Együttműködés és konfliktus az üzleti kapcsolatok atmoszférájában
    • 2.3.1. Az együttműködés szerepe
    • 2.3.2. Konfliktusok az üzleti kapcsolatokban
    • 2.3.3. A dinamika kezelése
    • 2.3.4. Konfliktusok az üzleti kapcsolatokban
    • 2.3.5. A konfliktuskezelés stratégiái
    • 2.3.6. Gyakorlati példák együttműködés-konfliktus dinamika kezelésére
    • 2.3.7. További példák és tanulságok
  • chevron_right2.4. Kölcsönös elvárások
    • 2.4.1. Termék- és szolgáltatásminőség
    • 2.4.2. Üzleti etika
    • 2.4.3. Megbízhatóság
    • 2.4.4. Reakcióidők
    • 2.4.5. A rugalmasság és adaptáció képessége
    • 2.4.6. A kölcsönös elvárások különbségeiből fakadó kihívások az üzleti kapcsolatokban
    • 2.4.7. Gyakorlati példák a kölcsönös elvárások különbségeinek dinamikájára
    • 2.4.8. További példák és tanulságok
  • 2.5. Megfontolások az ügyletspecifikus (operatív) menedzsment számára
  • 2.6. Megfontolások a kétoldalú (stratégiai) kapcsolatmenedzsment számára
  • 2.7. Megfontolások az üzleti kapcsolat változásának menedzseléséhez
  • 2.8. A fejezet legfontosabb megállapításai
  • 2.9. Aktuális kutatási irányok és vitatémák
  • 2.10. Tanulság a gyakorlati alkalmazáshoz
  • 2.11. Fenntarthatósági megfontolások az atmoszféra kapcsán
  • chevron_right2.12. Minieset: Sud Composants – az üzleti atmoszféra dimenzióinak elemzése
    • 2.12.1. Az atmoszféra dimenziói a Sud Composants esetében
    • 2.12.2. Tanulságok a Sud Composants esetéből
  • chevron_right2.13. Minieset: a Sprinter és a Rubbercraft
    • 2.13.1. Az atmoszféra dimenziói a Sprinter esetében
    • 2.13.2. Tanulságok a Sprinter esetéből
  • 2.14. A Sud Composants és a Sprinter viselkedésének összehasonlítása
  • 2.15. Felhasznált irodalom
• chevron_right3. Az üzleti kapcsolat folyamatai • Pázsi Gergő
  • chevron_right3.1. Kapcsolatépítés
    • 3.1.1. Potenciális partnerek azonosítása
    • 3.1.2. Az üzleti lehetőségek és együttműködési potenciál elemzése
    • 3.1.3. Első kapcsolatfelvétel
    • 3.1.4. Bizalom és kölcsönös megértés kialakítása
    • 3.1.5. A kommunikációs csatornák megnyitása
    • 3.1.6. Az információ- és tapasztalatcsere előmozdítása
    • 3.1.7. A közös célok és érdekek azonosítása
    • 3.1.8. Stratégiai együttműködés kiépítése
    • 3.1.9. Gyakorlati példa a kapcsolatépítésre
    • 3.1.10. További példák és tanulságok
  • chevron_right3.2. Értékteremtés
    • 3.2.1. Kölcsönös megértés és közös célok
    • 3.2.2. Összehangolt gyakorlatok és folyamatok
    • 3.2.3. Közös innováció és fejlesztés
    • 3.2.4. Közös érték megosztása
    • 3.2.5. Kölcsönös bizalom és elkötelezettség
    • 3.2.6. Gyakorlati példák a közös értékteremtésre
    • 3.2.7. További példák és tanulságok
  • chevron_right3.3. Kommunikáció és visszacsatolás
    • 3.3.1. Folyamatos kommunikáció
    • 3.3.2. Konstruktív visszajelzések
    • 3.3.3. Ügyfélközpontú kommunikáció
    • 3.3.4. Az elvárások kezelése
    • 3.3.5. A hibák kommunikálása
    • 3.3.6. Stratégiai integráció
    • 3.3.7. Kommunikáció és visszacsatolás – gyakorlati példák
    • 3.3.8. További példák és tanulságok
  • chevron_right3.4. Hosszú távú együttműködés
    • 3.4.1. A versenyelőny és a hálózatok kapcsolata
    • 3.4.2. A kapcsolatok dinamikája és a közös növekedés
    • 3.4.3. Kockázatmegosztás és közös értékteremtés az üzleti kapcsolatokban
    • 3.4.4. Hálózati pozíció és innováció kapcsolata
    • 3.4.5. Kölcsönös függőség és közös értékteremtés
    • 3.4.6. Együttműködésen alapuló értékteremtés
    • 3.4.7. Gyakorlati példák a hosszú távú együttműködésre
    • 3.4.8. További példák és tanulságok
  • chevron_right3.5. Tanulás
    • 3.5.1. Interaktív tanulás
    • 3.5.2. Adaptáció és innováció
    • 3.5.3. Bizalom és elkötelezettség
    • 3.5.4. Gyakorlati példák a tanulásra
    • 3.5.5. További példák és tanulságok
  • 3.6. Megfontolások az ügyletspecifikus (operatív) menedzsment számára
  • 3.7. Megfontolások a kétoldalú (taktikai) kapcsolatmenedzsment számára
  • 3.8. Megfontolások az üzleti kapcsolat változásának menedzseléséhez
  • 3.9. A fejezet legfontosabb megállapításai
  • 3.10. Aktuális kutatási irányok és vitatémák
  • 3.11. Tanulság a gyakorlati alkalmazáshoz
  • 3.12. Fenntarthatósági megfontolások az üzleti kapcsolat folyamatai kapcsán
  • chevron_right3.13. Minieset: Siderex S.p.A.
    • 3.13.1. Az üzleti kapcsolat folyamatai a Siderex esetében
    • 3.13.2. A Siderex esetének tanulsága
  • chevron_right3.14. Második minieset: Electra S.p.A.
    • 3.14.1. Az üzleti kapcsolat folyamatai az Electra esetében
    • 3.14.2. Tanulság az Electra esetéből
  • 3.15. A Siderex és az Electra esetének összehasonlítása
  • 3.16. Felhasznált irodalom
• chevron_right4. Az üzleti kapcsolat fázisai • Pázsi Gergő
  • chevron_right4.1. A kapcsolat létrejötte előtti szakasz
    • 4.1.1. Hálózati elemzés és pozicionálás
    • 4.1.2. A kulcsszereplők azonosítása
    • 4.1.3. A hatalmi viszonyok és a kapcsolatok minősége
    • 4.1.4. Korábbi együttműködések értékelése
    • 4.1.5. Gyakorlati példa a kapcsolat létrejötte előtti szakaszra
    • 4.1.6. További példák és tanulságok
  • chevron_right4.2. Az üzleti kapcsolat születése
    • 4.2.1. Piackutatás
    • 4.2.2. Potenciális partnerek azonosítása
    • 4.2.3. Az üzleti kapcsolat alapjainak előkészítése
    • 4.2.4. Gyakorlati példa az üzleti kapcsolat születésére
    • 4.2.5. További példák és tanulságok
  • chevron_right4.3. A kapcsolat kialakuló (feltáró) szakasza
    • 4.3.1. Kommunikáció és interakció
    • 4.3.2. Bizalom és kölcsönös megértés
    • 4.3.3. Üzleti tranzakciók előkészítése
    • 4.3.4. Gyakorlati példa a kapcsolat kialakuló (feltáró) szakaszára
    • 4.3.5. További példák és tanulságok
  • chevron_right4.4. A kapcsolat növekedési szakasza
    • 4.4.1. A tranzakciók rendszeressége és komplexitása
    • 4.4.2. Kölcsönös bizalom és elkötelezettség
    • 4.4.3. Szorosabb együttműködés és értékteremtés
    • 4.4.4. Gyakorlati példa a kapcsolat növekedési szakaszának bemutatására
    • 4.4.5. További példák és tanulságok
  • chevron_right4.5. A stabil kapcsolat szakasza
    • 4.5.1. Szoros együttműködés és integráció
    • 4.5.2. Közös termékfejlesztés és innováció
    • 4.5.3. Stratégiai partnerségek
    • 4.5.4. Gyakorlati példa a stabil kapcsolat szakaszára
    • 4.5.5. További példák és tanulságok
  • chevron_right4.6. A kapcsolat befejező szakasza
    • 4.6.1. A felbomlás okai
    • 4.6.2. A kapcsolat megszüntetésének menedzselése
    • 4.6.3. A negatív hatások minimalizálása
    • 4.6.4. A jövőbeli lehetőségek megőrzése
    • 4.6.5. Tanulságok és tapasztalatok integrálása
    • 4.6.6. Gyakorlati példák a kapcsolat befejező szakaszára
    • 4.6.7. További példák és tanulságok
  • 4.7. Megfontolások az ügyletspecifikus (operatív) menedzsment számára
  • 4.8. Megfontolások a kétoldalú (taktikai) kapcsolatmenedzsment számára
  • 4.9. Megfontolások az üzleti kapcsolat változásának menedzseléséhez
  • 4.10. A fejezet legfontosabb megállapításai
  • 4.11. Aktuális kutatási irányok és vitatémák
  • 4.12. Tanulság a gyakorlati alkalmazáshoz
  • 4.13. Fenntarthatósági megfontolások az üzleti kapcsolatok fázisai kapcsán
  • chevron_right4.14. Minieset: Gebrüder Gunther
    • 4.14.1. A vállalat bemutatása
    • 4.14.2. Üzleti kapcsolatok fázisai a minieset szereplőinek viszonyában
    • 4.14.3. Tanulságok a miniesetből
  • chevron_right4.15. Minieset: British Engineering
    • 4.15.1. A vállalat bemutatása
    • 4.15.2. Üzleti kapcsolatok fázisai a minieset szereplőinek viszonyában
    • 4.15.3. Tanulságok a miniesetből
    • 4.15.4. Összefoglaló
  • 4.16. Összehasonlítás: Gebrüder Gunther és British Engineering (hasonlóságok, különbségek, tanulságok)
  • 4.17. Felhasznált irodalom
• chevron_right5. Az üzleti kapcsolat minősége • Pázsi Gergő
  • chevron_right5.1. A kapcsolat minőségének jelentősége
    • 5.1.1. Az üzleti kapcsolatok minőségének szerepe
    • chevron_right5.1.2. A minőség dimenziói az üzleti kapcsolatokban
      • 5.1.2.1. Bizalom
      • 5.1.2.2. A kölcsönös érdekek és szükségletek felismerése
      • 5.1.2.3. A kölcsönös értékteremtés hatékonysága
      • 5.1.2.4. A tevékenységek kölcsönös integrációja
      • 5.1.2.5. Hatalmi egyensúly
    • 5.1.3. Gyakorlati példa a kapcsolat minőségének jelentőségére
    • 5.1.4. További példák és tanulságok
  • chevron_right5.2. A bizalom szerepe a kapcsolati minőségben
    • chevron_right5.2.1. A bizalom építőelemei
      • 5.2.1.1. Megbízhatóság
      • 5.2.1.2. Hitelesség
      • 5.2.1.3. Biztonságérzet
    • 5.2.2. A bizalomépítés folyamata
    • 5.2.3. A bizalom és a kockázatcsökkentés
    • 5.2.4. Gyakorlati példa a bizalom szerepére a kapcsolati minőségben
    • 5.2.5. További példák és tanulságok
  • chevron_right5.3. A kapcsolati minőséget befolyásoló tényezők
    • 5.3.1. Közös célok és érdekek
    • 5.3.2. Hírnév és referenciák
    • 5.3.3. Személyes kapcsolatok és hálózatok
    • 5.3.4. Innováció és alkalmazkodóképesség
    • 5.3.5. A kölcsönös előnyök és érdekeltség érzékelése
    • 5.3.6. Gyakorlati példa a kapcsolati minőséget befolyásoló tényezőkre
    • 5.3.7. További példák és tanulságok
  • chevron_right5.4. Az értékteremtés és az üzleti kapcsolatok minősége
    • chevron_right5.4.1. Közös értékteremtés és kölcsönös haszon
      • 5.4.1.1. Termék- és szolgáltatáscsere
      • 5.4.1.2. Információ- és tudásmegosztás
      • 5.4.1.3. Kapcsolati előnyök
    • 5.4.2. Közös értékteremtés
    • 5.4.3. Gyakorlati példa az értékteremtés és a kapcsolati minőség összefüggéseinek bemutatására
    • 5.4.4. További példák és tanulságok
  • chevron_right5.5. A hatalmi egyensúly és kapcsolatminőség
    • 5.5.1. Hatalom és függőség az üzleti kapcsolatokban
    • 5.5.2. Az egyensúly fenntartása a kapcsolatokban
    • 5.5.3. Gyakorlati példa a hatalmi egyensúly kapcsolatminőséget érintő hatásáról
    • 5.5.4. További példák és tanulságok
  • 5.6. Megfontolások az ügyletspecifikus (operatív) menedzsment számára
  • 5.7. Megfontolások a kétoldalú (taktikai) kapcsolatmenedzsment számára
  • 5.8. Megfontolások az üzleti kapcsolat változásának menedzseléséhez
  • 5.9. A fejezet legfontosabb megállapításai
  • 5.10. Aktuális kutatási irányok és vitatémák
  • 5.11. Tanulságok a gyakorlati alkalmazáshoz
  • 5.12. Fenntarthatósági megfontolások az üzleti kapcsolatok minősége kapcsán
  • chevron_right5.13. Minieset: Autostart
    • 5.13.1. A vállalat bemutatása
    • 5.13.2. Az üzleti kapcsolatok minőségének megközelítése az Autostart esetében
    • 5.13.3. Tanulságok a miniesetből
  • chevron_right5.14. Minieset: Sud Composants
    • 5.14.1. A vállalat bemutatása
    • 5.14.2. Az üzleti kapcsolatok minőségének megközelítése a Sud Composants esetében
    • 5.14.3. Tanulságok a miniesetből
  • 5.15. Összehasonlítás: Autostart és Sud Composants (hasonlóságok, különbségek, tanulságok)
  • 5.16. Felhasznált irodalom
• chevron_right6. Az üzleti kapcsolat lényege • Magyar Mária
  • 6.1. Bevezető
  • chevron_right6.2. A SZET modell
    • 6.2.1. A szereplők
    • 6.2.2. Gyakorlati példák a szereplőkről
    • 6.2.3. Autóipari gyakorlati példák a szereplőkről
  • chevron_right6.3. Az erőforrások
    • 6.3.1. Gyakorlati példák az erőforrásokról
    • 6.3.2. Autóipari gyakorlati példák az erőforrásokról
  • chevron_right6.4. A tevékenységek
    • 6.4.1. Gyakorlati példák a tevékenységekről
    • 6.4.2. Autóipari gyakorlati példák a tevékenységekről
  • 6.5. A SZET modell tanulságai
  • chevron_right6.6. Esettanulmány – a Skavsta repülőtér
    • 6.6.1. A Skavsta-esettanulmány elemzése
    • 6.6.2. A SZET modell értelmezése a Skavsta repülőtér esettanulmányán keresztül
  • 6.7. Felhasznált irodalom
• chevron_right7. Az üzleti kapcsolat hatóköre • Magyar Mária
  • 7.1. Bevezető
  • chevron_right7.2. Hálózati sajátosságok
    • chevron_right7.2.1. Első hálózati sajátosság
      • 7.2.1.1. Gyakorlati példák az első hálózati sajátosságról
      • 7.2.1.2. Autóipari gyakorlati példák az első hálózati sajátosságról
    • chevron_right7.2.2. Második hálózati sajátosság
      • 7.2.2.1. Gyakorlati példák a második hálózati sajátosságról
      • 7.2.2.2. Autóipari gyakorlati példák a második hálózati sajátosságról
    • chevron_right7.2.3. Harmadik hálózati sajátosság
      • 7.2.3.1. Gyakorlati példák a harmadik hálózati sajátosságról
      • 7.2.3.2. Autóipari gyakorlati példák a harmadik hálózati sajátosságról
  • chevron_right7.3. Külső és belső folyamatok kombinálásának menedzsmentje
    • chevron_right7.3.1. Meglévő üzleti kapcsolatok menedzselése
      • 7.3.1.1. Gyakorlati példák a meglévő üzleti kapcsolatok szembenállással történő menedzselésére
      • 7.3.1.2. Gyakorlati példák a meglévő üzleti kapcsolatok alkalmazkodással történő menedzselésére
    • chevron_right7.3.2. Hálózati pozíció menedzselése
      • 7.3.2.1. Gyakorlati példák a hálózati pozíció menedzselésére
    • chevron_right7.3.3. A hálózatépítés stratégiai akciói
      • 7.3.3.1. Gyakorlati példák a hálózatépítés stratégiai akcióiról
  • 7.4. A sikeres hálózati működésről
  • chevron_right7.5. A hálózati menedzsment általános modellje
    • chevron_right7.5.1. Hálózati képek
      • 7. .5.1.1. Gyakorlati példa a sense-making folyamatáról a hálózati menedzsmentben
    • 7.5.2. Hálózati tevékenység
    • 7.5.3. Hálózati eredmények
  • chevron_right7.6. Esettanulmány – Skavsta repülőtér 2. rész
    • 7.6.1. Az esettanulmány vizsgálata a hálózati menedzsment általános modelljén keresztül
    • 7.6.2. A hálózati menedzsment általános modelljének értelmezése a Skavsta repülőtér esettanulmányán keresztül – összegzés
  • 7.7. Felhasznált irodalom
• chevron_right8. Vezetői összefoglaló • Mandják Tibor
  • 8.1. Az üzleti kapcsolatok
  • 8.2. Az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének alapvető kérdései
  • 8.3. Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzsmentjének fontos jellemzői
  • 8.4. Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzsmentjének hálózati kihívásai
• chevron_rightGlosszárium
  • Felhasznált irodalom
• Vállalatok listája
• Nyilatkozat a mesterséges intelligencia használatáról

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2025

ISBN: 978 963 664 110 8

A Marketing az üzleti hálózatban – Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzsmentje című szakkönyv hiánypótló mű. Az üzleti hálózatok működésének feltárásához szükséges alapegységet, az üzleti kapcsolatot helyezi a tárgyalás középpontjába. A címben kiemelten szerepel ugyan a marketing kifejezés, de értelmezésemben ez a munka sokkal többet nyújt ennél, az üzleti kapcsolatok működésének és fejlesztésének általános megértését kínálja.

Az üzleti kapcsolatok megértése ma már alapvető fontosságú, nem spórolható meg ez a szellemi munka. Ez a könyv ebben segít. Elméletileg igényes módon tárgyalja az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének kulcskérdéseit, például a kapcsolati atmoszféra értelmezését, az üzleti kapcsolatok folyamatait vagy éppen az üzleti kapcsolat fejlődésének fázisait. Ugyanakkor az az érzésem, a könyv nem kizárólagosan, de talán nem is elsősorban a kutatók számára készült: inkább a gyakorló szakemberek számára. A szerzők az egyes kiemelt témakörök elméleti ismereteit szisztematikusan kötik a gyakorlathoz, azokat konkrét példák és részletesebb esettanulmányok segítségével illusztrálják.

Gelei Andrea egyetemi tanár

Budapesti Corvinus Egyetem Operáció és Döntés Intézet

Az üzleti, szakmai, illetve gazdasági kapcsolatok gondozása a mindennapi élet elválaszthatatlan része, hiszen ezek a kapcsolatok szervesen kötődnek a társadalom és a gazdaság működéséhez. Bár e kapcsolatok menedzselése, annak központi célja miatt, gyakran komoly szakmai, gazdasági, üzleti vagy egyéb speciális ismereteket, illetve eszközparkot igényel, mégis nagyon sok szempontból hasonlóan működik a személyes kapcsolatok menedzseléséhez. E könyv – jó érzékkel – alapvetően e megközelítés mentén ad a mindennapi életben is gyakorlati haszonnal bíró tanácsokat. A kiadvány jól strukturáltan fókuszál a kölcsönös értékteremtést támogató úgynevezett soft elemekre, így kiemelten foglalkozik az együttműködés, a konfliktus, a rugalmasság, a kooperáció, illetve az atmoszféra számos releváns kérdésével, valamint végigveszi az üzleti ciklusok kihívásait, életciklusát is. Érdeme, hogy gyakorlatba ágyazott operatív, taktikai, valamint változásmenedzseléssel kapcsolatos megfontolásokat és példákat is felsorakoztat. Javaslom a munka forgatását mindenkinek, aki – akár mindennapi tevékenysége, akár tanulmányai, esetleg kutatásai kapcsán – el szeretne mélyülni a sikeres üzleti marketing eredményességét alapjaiban meghatározó kapcsolatmenedzsment főbb dimenzióiban, aktuális ismeretanyagában.

Dr. Katona Norbert

Magyar Marketing Szövetség

szakmai és operatív igazgató

Hivatkozás: https://mersz.hu/mandjak-magyar-pazsi-barothy-marketing-az-uzleti-halozatban//