Mandják Tibor, Magyar Mária, Pázsi Gergő, Baróthy Zoltán

Marketing az üzleti hálózatban

Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzsmentje

6.6.1. A Skavsta-esettanulmány elemzése

Azonosítsuk be a fentiekben bemutatott esettanulmányon keresztül a SZET modell egyes tényezőit, azaz a szereplőket, erőforrásokat és tevékenységeket, valamint a közöttük levő összekapcsolódásokat. Kezdjük a vizsgálatot a szereplőkkel!

Kik a szereplők, akik függenek egy repülőtértől? A szereplőket három csoportba lehet osztani. Az első kategóriába tartoznak azok a szervezetek, amelyek a repülőteret elsődleges erőforrásként használják, hiszen ők az egész üzletmenetüket a repülőterek létezésére alapozzák. Ilyen szervezetek például a légitársaságok. A második csoportba azokat a vállalatokat soroljuk, amelyek a repülőteret egy olyan erőforrásrendszer részének tekintik, amely más, kiegészítő vagy versengő erőforrásokat – például vasutak vagy kikötők – is magába foglal. Ilyenek például a teherszállító vállalatok. A harmadik csoport pedig azokból a vállalatokból áll, akik közvetetten használják a repülőtér szolgáltatásait (pl. a teherszolgáltatások felhasználói vagy a légitársaságok ügyfelei, az utasok). A repülőteret üzemeltető szervezetek mint szereplők természetesen az első csoporthoz tartoznak.

Ha a légi közlekedés, légi árufuvarozás egészét nézzük, nyilvánvaló, hogy a repülőterekhez kötődő egyéb üzleti kapcsolatok esetében a szereplőket szoros kapcsolatok fűzik össze. Esettanulmányunkban is jól látszik, hogy minden légitársaság kidolgozta saját forgalmi struktúráját, amely konkrét repülőterek használatára épült. A SAS légitársaság az Arlanda (Stockholm) és a Kastrup (Koppenhága) repülőtereket használta fő központként. A nagy utazási irodák közül néhányan egy-két nagy központi repülőtérrel, míg más, kisebb utazási irodák több regionális légikikötővel működtek együtt. Például a svéd Ving-Resor utazási iroda kidolgozott egy nagyon decentralizált struktúrát 14, különböző svéd repülőtérről induló, turistákat megcélzó charterjáratokkal. A légitársaságok közötti leggyakoribb repülőtér-kombinációs forma a „hub-and-spoke” struktúra (amelyben a vállalatnak van egy elsődleges központi irodája, ahol sor kerül a megbeszélésekre, eseményekre és a csapatok közötti együttműködésre), mivel ez bizonyítottan a legjobb kihasználtságot biztosítja a repülőgépek és a személyzet számára.

A repülőtér egyfajta komplexumként is felfogható. Ez a komplexum egymással szoros kapcsolatban álló létesítmény-erőforrásokat foglal magába, amelyeket üzleti egységek képviselnek és/vagy birtokolnak. Bizonyos létesítmény-erőforrások, mint például a kifutópályák és a fel- és leszállást biztosító berendezések, közvetlenül kapcsolódnak a repülőtér alapvető funkcióihoz. A repülőtér működése nemcsak saját belső folyamataira vonatkozik, hanem szoros kapcsolatban áll más létesítmények és szolgáltatások széles spektrumával is. Ideérthetjük például a közlekedési rendszereket (mint például vonatokat vagy buszokat), szállodákat, éttermeket, valamint a környező gazdasági és infrastrukturális egységeket, amelyek a repülőtér működését és látogatottságát befolyásolják. A központi szükségletek – mint például az utasok kiszolgálása, biztonság, logisztika és ügyfélszolgálat – tehát nemcsak a repülőtér területén, hanem annak környezetében is jelen vannak. Idesorolhatjuk az olyan szereplők erőforrásait, mint a légitársaságok vagy földi kiszolgáló vállalatok, amelyek az erőforrás-hálózat részeként állnak kapcsolatban a repülőtérrel. Emellett ahhoz, hogy a repülőteret összekapcsolhassuk a felhasználókkal, a gépek, áruk, emberek és csomagok áramlása érdekében még további erőforrásokra is szükség van.

A repülőtéren és annak környezetében végzett tevékenységek teljes hálózata kiterjedt és erősen összefüggő. A hálózat bizonyos szereplőinek bizonyos típusú tevékenységek koordinálásából előnye származhat, míg ez a koordináció mások számára nehézségeket teremthet. Egy példa az ilyen hatékonysági problémára a légi áruszállítás kezelése sok nagy nemzetközi repülőtéren. Az Arlanda repülőtér mind nemzetközi, mind belföldi személyforgalmat, valamint légi áruszállítást is lebonyolít (a személyszállító repülőgépek rakterében és külön tehergépekkel egyaránt). Amikor nagy a forgalom, a charter teherrepülőgépek felszállásainak és leszállásainak koordinálását integrálni kell a menetrendszerű forgalomba. Ha bármilyen késedelem lép fel, a következő időpontra akár több órát is várni kell.

Ez az egyik oka annak, hogy egyes repülőterek úgy csoportosítják az erőforrásaikat, hogy azokkal sokkal korlátozottabb és/vagy kifejezetten tervezett tevékenységeket végezhessenek. A légi árufuvarozás gyors növekedésének következményeként így jöhettek létre például az erre szakosodott teherrepülőterek. Idetartozik a már korábban említett Airborne, amely miután megvásárolt egy repülőteret, azt egy teherszállító hálózat résztvevőjévé alakította át.

A Skavsta projektcsoport munkája éppen egy kis, alapvető erőforráskészlet köré rendeződve kezdődött. Ahhoz, hogy a Skavsta ne csupán egy egyszerű repülőtér legyen, hanem annál sokkal több, elengedhetetlen volt, hogy beépüljön abba a korábban említett hálózatba, amely számos termékkel, létesítménnyel, üzleti egységgel és üzleti kapcsolattal állt kapcsolatban.

Volt azonban egy jelentős probléma a Skavstával kapcsolatban, méghozzá az, hogy eleinte nem önálló szereplőként, hanem a helyi önkormányzat birtokában lévő alapvető erőforrások halmazaként tekintettek rá. Együttműködések nélkül, más szereplők nélkül, valamint a repülőtér és más szervezetek között kialakított kapcsolatok hiányában a Skavsta képtelen volt kiépíteni a saját identitását is. A kérdéskör tisztázása érdekében a projektcsoport piackutatást végzett légitársaságok, szállítmányozási ügynökségek és ipari vállalatok körében. A legtöbben megállapították, hogy a Skavsta érdekes alternatívát jelenthet, ám mindig csak „mások számára”. A lehetséges partnerek közül minden egyes szereplő már egy meglévő hálózat részét képezte, amelyhez bevett tevékenységi minták és a meglévő repülőterekhez kapcsolódó befektetések fűződtek. A piackutatás eredményeként azonban 1500–2000 olyan vállalatot azonosítottak be, amelyek egyrészt tudtak a Skavsta létezéséről, másrészt közvetlen vagy közvetett kapcsolatban álltak különböző repülőterekkel.

Ezután a projektcsoport rájött, hogy tevékenységüket egyes konkrét partnerek köré kell összpontosítani. Különösen érdekes csoportnak bizonyultak azok az ipari vállalatok, amelyek csak közvetett módon kapcsolódtak a már működő repülőterekhez (például a repülőtéri teherfuvarozási szolgáltatások nagy végfelhasználói voltak), akik nem rendelkeztek közvetlen befektetésekkel a meglévő repülőterekben, de gyakran közvetett befektetésekkel voltak ott jelen az áruszállító vállalatokkal való üzleti kapcsolataik révén. A Skavstánál dolgozó projektvezető nyilatkozata szerint az üzenetük nagyon egyszerű volt: „van itt egy repülőtér, de ennél többre nem nagyon lehet számítani”, vagyis a partnerek ezt az adottságot figyelembe véve a repülőtéren bármilyen tervüket megvalósíthatják. Más szavakkal: az erőforrásokkal való kapcsolatok és a kapcsolódó tevékenységi struktúrák az együttműködés részeként új alapokra helyezhetők.

A projektcsoport szervezett egy találkozót Svédország tíz legnagyobb gyártójával. Az egyik ilyen vállalat a telekommunikációs óriás, az Ericsson volt, amely – számos ipari ügyfélhez hasonlóan – addig az Arlanda repülőteret használta, és ott számos problémával szembesült, majd komoly aggályainak adott hangot emiatt, és amelyet korábban nem soroltak az Arlanda meghatározó felhasználói közé. A Skavstával való együttműködés beindulása után az Ericsson saját árufuvarozási rendszert alakított ki, és az 1990-es évek közepére jelentős légi szállítási szolgáltatóvá vált (50 000 tonnás szállítói teljesítményével a Svédországban kezelt összes légi teherforgalom 25%-áért felelt). 1997-ben az Ericsson a teljes légi árufuvarozási volumenének 20%-át a Skavsta reptérről szállította, és ez a forgalom kezdettől fogva elegendő volt ahhoz, hogy a Skavsta repülőtér gazdaságosan működjön. Az Ericsson már a Skavstával való együttműködés előtt rendelkezett a nemzetközi légi teherszállítással kapcsolatos tudás- és információs erőforrásokkal, cserében viszont alig volt fizikai eszköze, így a két szereplő közösen alakította ki az új teherrepülőteret, amely szorosan alkalmazkodott az Ericsson igényeihez.

Miután a Skavstán mind a légi teherszállításhoz szükséges erőforrások, mind pedig a tevékenységi struktúra elérhetővé váltak, több, kisebb árukapacitással rendelkező vállalat is érdeklődését fejezte ki az új kapcsolódás iránt. Más szavakkal: az új erőforrások összességét, amelyet az üzleti egység képviselt, kezdetben egyetlen fontos üzleti kapcsolat alapozta meg.

A Skavsta fejlődését a következő, vagyis a KLM légitársasággal létrejött fontos üzleti kapcsolata is erősen befolyásolta, ez a légitársaság volt ugyanis az egyetlen, amely már azelőtt érdeklődést mutatott a kapcsolódásra, hogy a Skavsta és az Ericsson partnerré vált. A Skavstának szüksége volt egy partnerre a földi kiszolgálási tevékenységek lebonyolításához is, és az új partner a KLM tulajdonában lévő CSC földi kiszolgáló vállalat lett. Az 1990-es évek végére a KLM napi szinten biztosította a teherforgalom lebonyolítását a Skavsta repülőtérről, így a KLM és a CSC közötti együttműködés további specializált erőforrásokkal és szakértelemmel látta el a Skavsta repülőteret ezen a területen.

Ebben az időszakban lépett be a hálózatba egy harmadik partner is, aki hasznot húzhatott a Skavsta egyszerű és lazán strukturált tevékenységi mintázatából. A Ryanair épp egy olyan repülőteret keresett Stockholmtól 100 km-es távolságban, amelyről új, alacsony költségű járatot indíthatott Londonba. Az alapvető, de funkcionális megoldások, mint például a vámmentes áruk értékesítése révén ez az együttműködés nagy sikernek bizonyult. Az utasforgalom a Skavstán egy év alatt több mint hatszorosára nőtt (1996 és 1997 között 20 ezer utasról 132 ezer utasra).

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2025

ISBN: 978 963 664 110 8

Marketing Menedzsment

A Marketing az üzleti hálózatban – Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzsmentje című szakkönyv hiánypótló mű. Az üzleti hálózatok működésének feltárásához szükséges alapegységet, az üzleti kapcsolatot helyezi a tárgyalás középpontjába. A címben kiemelten szerepel ugyan a marketing kifejezés, de értelmezésemben ez a munka sokkal többet nyújt ennél, az üzleti kapcsolatok működésének és fejlesztésének általános megértését kínálja.

Az üzleti kapcsolatok megértése ma már alapvető fontosságú, nem spórolható meg ez a szellemi munka. Ez a könyv ebben segít. Elméletileg igényes módon tárgyalja az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének kulcskérdéseit, például a kapcsolati atmoszféra értelmezését, az üzleti kapcsolatok folyamatait vagy éppen az üzleti kapcsolat fejlődésének fázisait. Ugyanakkor az az érzésem, a könyv nem kizárólagosan, de talán nem is elsősorban a kutatók számára készült: inkább a gyakorló szakemberek számára. A szerzők az egyes kiemelt témakörök elméleti ismereteit szisztematikusan kötik a gyakorlathoz, azokat konkrét példák és részletesebb esettanulmányok segítségével illusztrálják.

Gelei Andrea egyetemi tanár

Budapesti Corvinus Egyetem Operáció és Döntés Intézet

Az üzleti, szakmai, illetve gazdasági kapcsolatok gondozása a mindennapi élet elválaszthatatlan része, hiszen ezek a kapcsolatok szervesen kötődnek a társadalom és a gazdaság működéséhez. Bár e kapcsolatok menedzselése, annak központi célja miatt, gyakran komoly szakmai, gazdasági, üzleti vagy egyéb speciális ismereteket, illetve eszközparkot igényel, mégis nagyon sok szempontból hasonlóan működik a személyes kapcsolatok menedzseléséhez. E könyv – jó érzékkel – alapvetően e megközelítés mentén ad a mindennapi életben is gyakorlati haszonnal bíró tanácsokat. A kiadvány jól strukturáltan fókuszál a kölcsönös értékteremtést támogató úgynevezett soft elemekre, így kiemelten foglalkozik az együttműködés, a konfliktus, a rugalmasság, a kooperáció, illetve az atmoszféra számos releváns kérdésével, valamint végigveszi az üzleti ciklusok kihívásait, életciklusát is. Érdeme, hogy gyakorlatba ágyazott operatív, taktikai, valamint változásmenedzseléssel kapcsolatos megfontolásokat és példákat is felsorakoztat. Javaslom a munka forgatását mindenkinek, aki – akár mindennapi tevékenysége, akár tanulmányai, esetleg kutatásai kapcsán – el szeretne mélyülni a sikeres üzleti marketing eredményességét alapjaiban meghatározó kapcsolatmenedzsment főbb dimenzióiban, aktuális ismeretanyagában.

Dr. Katona Norbert

Magyar Marketing Szövetség

szakmai és operatív igazgató

Hivatkozás: https://mersz.hu/mandjak-magyar-pazsi-barothy-marketing-az-uzleti-halozatban//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero