Mandják Tibor, Magyar Mária, Pázsi Gergő, Baróthy Zoltán

Marketing az üzleti hálózatban

Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzsmentje

7.6.1. Az esettanulmány vizsgálata a hálózati menedzsment általános modelljén keresztül

A Skavsta repülőtér helyzetének egyik jelentős kihívásaként emelhető ki, hogy a helyi önkormányzat által birtokolt erőforrásokat lényegében nem önálló entitásként, inkább csak egy eszközként kezelték, és ez megnehezítette a repülőtér valódi identitásának kialakulását. A Skavsta repülőtér más szereplőkkel való együttműködésének szinte teljes hiánya azt eredményezte, hogy a repülőtér nem tudta kiépíteni saját hálózatát, illetve nem alakultak ki azok a kapcsolatai, amelyek elengedhetetlenek lettek volna a fejlődéséhez. A probléma mélyebb megértése érdekében különböző piackutatásokat végeztek légitársaságok, szállítmányozási ügynökségek és ipari vállalatok körében, és az eredmények azt mutatták, hogy bár a potenciális partnerek számára a Skavsta érdekes alternatívaként tűnt fel, a repülőtérben rejlő lehetőséget a többnyire már meglévő hálózatok részét képező szereplők inkább „mások számára” látták adottnak (hálózati kép). Mivel minden résztvevő egy létező hálózaton belül működött, amelyet régóta bevett szokások és a hagyományos repülőterekhez kapcsolódó beruházások mozgattak, a Skavsta repülőtér esélyei a partnerek bevonzására korlátozottá váltak.

A piackutatás közel kétezer olyan vállalatot említ, amelyek tudtak a Skavsta létezéséről, és közvetlen vagy közvetett kapcsolatban álltak más repülőterekkel. Ezen ismeret birtokában a projekt vezetői felismertek egy fontos irányt tevékenységeik kiszélesítésére (hálózati tevékenység), ez pedig konkrét partnerek, például ipari vállalatok bevonását jelentette. Azok a vállalatok, amelyek csupán közvetett kapcsolatok révén érintkeztek a már működő repülőterekkel, különösen vonzó csoportnak bizonyultak a Skavsta számára, hiszen ők a repülőtéri teherfuvarozási szolgáltatások nagy felhasználói voltak, és általában elmondható volt róluk, hogy a légi fuvarozás nyereségéből közvetett formában, szállítmányozási kapcsolataik révén részesedtek. Ahogy az esettanulmányban egy, a Skavsta repülőtéren dolgozó projektvezető fogalmazott, belépő üzenetük rendkívül egyszerű volt: puszta létezésén túl a repülőtér nem nyújt bonyolult szolgáltatásokat, így a létesítmény adta lehetőségek kihasználása teljes mértékben a belépő vállalatokon múlik. Ezzel a megközelítéssel a Skavsta repülőtér új alapokra helyez(het)te a meglévő erőforrások és a kapcsolódó tevékenységi struktúrák dinamikáját (hálózati eredmény).

A projekt csoportja megtartotta első találkozóját Svédország tíz legnagyobb gyártójával, köztük az Ericssonnal, a telekommunikáció terén globálisan is elismert szereplővel. Az Arlandát, azaz Svédország legnagyobb és legfontosabb repülőterét használó számos ipari ügyfél, beleértve az Ericssont is, ebben az időben több kihívással nézett szembe különböző forgalomszervezési okok miatt. Az Ericsson hangsúlyozta problémáit azzal kapcsolatban, hogy nem volt elég nagy a forgalma néhány más ipari felhasználóhoz képest, ezt a helyzetet azonban a Skavstával való együttműködés létrejöttével sikerült megváltoztatnia. Ennek köszönhetően az 1990-es évek közepére az Ericsson a légi teherszállítási szolgáltatások nagy felhasználójává vált (Håkansson, 2010), és évente megközelítőleg 50 ezer tonna árut fuvarozott, amely a Svédországban légi úton szállított áru 25%-át jelentette. Mindeközben a Skavsta jelentős teherforgalmú repülőtérré fejlődött: 1997-ben az Ericsson már a légi áruszállításainak 20%-át a Skavsta repülőtérről bonyolította le. A szállítmányok 70%-ban az Ericsson áruit tartalmazták, amelyeket más gyártók termékei egészítettek ki. Bár az Ericsson már rendelkezett a nemzetközi légi teherszállítással kapcsolatos tudás- és információs forrással, fizikai eszközök terén nem álltak rendelkezésére kiemelkedő erőforrások (Håkansson, 2010). A két szereplő tehát közösen alakította ki az új teherszállító terminált, amely jól illeszkedett az Ericsson specifikus igényeihez.

Amint a Skavstán kiépült a légi teherszállításhoz nélkülözhetetlen erőforrások és tevékenységi struktúra együttese, több kisebb áruval rendelkező vállalat is érdeklődést kezdeményezett az új kapcsolódási lehetőség iránt (hálózati hatás). Ez azt jelenti, hogy egyetlen kulcsfontosságú üzleti kapcsolatba sűrűsödött az új erőforrások összessége.

A második jelentős üzleti kapcsolat, amely befolyásolta Skavsta helyzetét, a KLM légitársasággal való együttműködés volt. Ez a légitársaság már azelőtt érdeklődést mutatott a Skavsta iránt, hogy a repülőtér üzleti kapcsolatba került volna az Ericssonnal. A Skavstának szüksége volt egy partnerre, amely segít a földi kiszolgálási tevékenységek lebonyolításában, így az új partner a KLM tulajdonában álló CSC földi kiszolgáló vállalat lett. Az 1990-es évek végére a KLM napi szinten indított teherszállító járatokat a Skavsta repülőtérről. A KLM és a CSC közötti együttműködés tehát nem csupán az új erőforrások bővülését, hanem a repülőtér szakértelmének erősödését is jelentette a teherszállítás területén (hálózati eredmény).

Ebben az időszakban lépett be a Skavsta hálózatába egy harmadik partner is, hogy kihasználja a Skavsta egyszerű és rugalmas tevékenységi mintázatából adódó lehetőségeket (hálózati hatás). A Ryanair azzal kopogtatott be a Skavstához, hogy Stockholmtól 100 km-es távolságban keres repülőteret, ahonnan Londonba indíthat alacsony költségű járatokokat. A Skavsta repülőtéren nyújtott alapvető, de funkcionális megoldások, mint a vámmentes áruk értékesítése, tartósan sikeressé tették ezt az együttműködést. A Skavsta légi forgalma egy év alatt (1996 és 1997 között) 20 000-ről 132 000-re nőtt, ami jól mutatja, hogy az együttműködések kiépítése mennyire előnyös volt a repülőtér számára.

Mindezek után nézzük, hogy a Skavsta repülőtér milyen előnyökhöz jutott a fent említett menedzsmenttevékenységek és történések által. Ahogy azt már tisztáztuk, egy szereplő sokkal vonzóbbá válik attól, hogy szorosan kapcsolódik néhány partnerhez. Öt évvel a projektcsoport megalakulása után a Skavsta az Ericssonhoz, a KLM-hez és a Ryanairhez fűződő, szoros kapcsolatai révén Svédország harmadik legnagyobb teherszállító repülőterévé vált (az Arlanda és a göteborgi Landvetter után), emellett megközelítőleg 200 ezer utas is igénybe vette a repülőtér szolgáltatásait. A Skavsta repülőtér esetében tehát megvalósult a projekt elején kitűzött cél: értékessé válni mások számára. A Skavsta minden kétséget kizáróan – az egész esettanulmány gyakorlatilag erről tett tanúbizonyságot – értékessé vált más szervezetek, vállalatok, szolgáltatók számára, melyet az a tény is bizonyít, hogy 1998-ban a brit TBI vállalat, mely elsősorban utazási és repülőjegyértékesítési szolgáltatásokat nyújt, 20 millió eurót meghaladó összeget fizetett érte.

Tartalomjegyzék

Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2025

ISBN: 978 963 664 110 8

Marketing Menedzsment

A Marketing az üzleti hálózatban – Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzsmentje című szakkönyv hiánypótló mű. Az üzleti hálózatok működésének feltárásához szükséges alapegységet, az üzleti kapcsolatot helyezi a tárgyalás középpontjába. A címben kiemelten szerepel ugyan a marketing kifejezés, de értelmezésemben ez a munka sokkal többet nyújt ennél, az üzleti kapcsolatok működésének és fejlesztésének általános megértését kínálja.

Az üzleti kapcsolatok megértése ma már alapvető fontosságú, nem spórolható meg ez a szellemi munka. Ez a könyv ebben segít. Elméletileg igényes módon tárgyalja az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének kulcskérdéseit, például a kapcsolati atmoszféra értelmezését, az üzleti kapcsolatok folyamatait vagy éppen az üzleti kapcsolat fejlődésének fázisait. Ugyanakkor az az érzésem, a könyv nem kizárólagosan, de talán nem is elsősorban a kutatók számára készült: inkább a gyakorló szakemberek számára. A szerzők az egyes kiemelt témakörök elméleti ismereteit szisztematikusan kötik a gyakorlathoz, azokat konkrét példák és részletesebb esettanulmányok segítségével illusztrálják.

Gelei Andrea egyetemi tanár

Budapesti Corvinus Egyetem Operáció és Döntés Intézet

Az üzleti, szakmai, illetve gazdasági kapcsolatok gondozása a mindennapi élet elválaszthatatlan része, hiszen ezek a kapcsolatok szervesen kötődnek a társadalom és a gazdaság működéséhez. Bár e kapcsolatok menedzselése, annak központi célja miatt, gyakran komoly szakmai, gazdasági, üzleti vagy egyéb speciális ismereteket, illetve eszközparkot igényel, mégis nagyon sok szempontból hasonlóan működik a személyes kapcsolatok menedzseléséhez. E könyv – jó érzékkel – alapvetően e megközelítés mentén ad a mindennapi életben is gyakorlati haszonnal bíró tanácsokat. A kiadvány jól strukturáltan fókuszál a kölcsönös értékteremtést támogató úgynevezett soft elemekre, így kiemelten foglalkozik az együttműködés, a konfliktus, a rugalmasság, a kooperáció, illetve az atmoszféra számos releváns kérdésével, valamint végigveszi az üzleti ciklusok kihívásait, életciklusát is. Érdeme, hogy gyakorlatba ágyazott operatív, taktikai, valamint változásmenedzseléssel kapcsolatos megfontolásokat és példákat is felsorakoztat. Javaslom a munka forgatását mindenkinek, aki – akár mindennapi tevékenysége, akár tanulmányai, esetleg kutatásai kapcsán – el szeretne mélyülni a sikeres üzleti marketing eredményességét alapjaiban meghatározó kapcsolatmenedzsment főbb dimenzióiban, aktuális ismeretanyagában.

Dr. Katona Norbert

Magyar Marketing Szövetség

szakmai és operatív igazgató

Hivatkozás: https://mersz.hu/mandjak-magyar-pazsi-barothy-marketing-az-uzleti-halozatban//

BibTeX EndNote Mendeley Zotero