Hamar bebizonyosodott, hogy a KGST összeomlása által leginkább érintett ipari és mezőgazdasági ágazatokban a legfontosabb probléma a kapacitásfelesleg. Az ágazati optimum érdekében fel kellett volna áldozni több vállalatot (üzemet), hogy biztosítva legyen a megmaradó kapacitások kihasználtsága, az elfogadható költségszint. Az ágazati minisztériumok azonban semmi hajlandóságot sem mutattak a fájdalmas döntések meghozatalára. Nem voltak hajlandók kijelölni a „győzteseket és a veszteseket” („Majd a piac!” – mondták), s programjaik leginkább arra irányultak, hogy miként lehet minden bajba jutott céget megmenteni. Ezzel a megközelítéssel azonban az ÁVÜ nem sokat tudott kezdeni. Hamar átlátható volt, hogy a kihasználatlan kapacitások miatt az adott ágazat minden cége veszteségessé válik, s emiatt az eladás során minden cég leértékelődik a befektetők szemében.

A maga által kialakított privatizációs jogszabályokkal és eljárásrendekkel, valamint a Nyugatról átvett tapasztalatokkal felfegyverkezve az ÁVÜ apparátusa pár hónap alatt speciális tőkepiaci szakbürokráciává nőtte ki magát. Az ágazati minisztériumok természetesen nem rendelkeztek efféle ismeretekkel. Így az esetek többségében az általuk megfogalmazott szempontok és érvek kezelhetetlenek voltak a privatizációs apparátus számára. Éppen úgy, miként az ÁVÜ apparátusa sem igen értette a minisztériumok szakmai részletérveléseit. Egyébként is, amit a minisztériumok „ágazatpolitikai szempontok” alapján javasoltak, az rendszerint tételesen szemben állt az ÁVÜ-re kötelező privatizációs törvényekkel és szabályokkal. Így – például – az ÁVÜ számára alapvető szempont volt a versenyeztetés és a kollektív döntéshozatal elve. Ezt nehezen lehetett összeilleszteni az olyan elgondolásokkal, amelyek arra alapozódtak, hogy az illetékes ágazati miniszter külföldön járva „letárgyalt” egy üzletet a francia, német stb. befektetőkkel. Lehettek ezek a megállapodások ágazatpolitikai szempontból akár tökéletesek is, az ÁVÜ azonban csak akkor tudta kezelni ezeket a konstrukciókat, ha áthágta saját szabályait. Az ÁVÜ nem tudta elfogadni az olyan konstrukciókat sem, amelyekben a társaságok 100%-ban kárpótlási jegy ellenében kerülnek eladásra, minthogy az ÁVÜ-t terhelték a belterületi föld ellenértékeként az önkormányzatoknak kifizetendő összegek, és természetesen maga a privatizációs tranzakció is számottevő készpénzráfordítással járt.

Az ágazatpolitikai megközelítésből felépített koncepciók rendszerint figyelmen kívül hagyták azt a körülményt, hogy még egy adott ágazaton belül is rendkívül eltérő lehetett a cégek technológiai színvonala és pénzügyi helyzete, s hogy ennek függvényében, vagy ettől függetlenül, privatizációpárti vagy privatizációellenes menedzsment állt a cég élén. Ha az állami vagyonkezelő szervezet elfogadta volna az ágazati megközelítést – vagyis azt, hogy csak akkor szabad elkezdeni a privatizációt, amikor az ágazat összes vállalata fel van erre készítve –, menthetetlenül lelassította volna privatizációt, hiszen a konvoj a leglassúbb hajó sebességéhez igazodott volna. Ezt sem az ÁVÜ, sem utódszervezetei nem vállalhatták, mert a politika és a közvélemény eredményt (tranzakciót) várt tőlük. Az ágazati megközelítés fennmaradása szervezetszociológiailag is nehéz helyzetbe hozta volna az ÁVÜ-t, hiszen arra kényszerült volna, hogy egy időben vívjon csatát az ágazat valamennyi cégével.

1992-től kezdve az ÁVÜ apparátusa viszonylag nagy számban vette át az ágazati minisztériumok és más iparági szervezetek szakembereit. Ez kettős eredménnyel járt. Egyrészt az ÁVÜ erősödött, hiszen mindenki magával hozta speciális szakismeretét és kapcsolatrendszerét, másrészt az ágazati minisztériumok ellenszenve mérséklődött az ÁVÜ-vel szemben.