A döntések decentralizációjára vonatkozó fenti megállapítások azonban önmagukban félrevezetők. Az ÁVÜ tranzakciós igazgatói – 1992–94 között általában 6 ember – valóban döntési és aláírási joggal rendelkeztek a 250 milliós értékhatár alatt, de döntésüket mind a vagyonkezelési, mind az eladási ügyekben megelőzte egy rendkívül széles körű döntés-előkészítési folyamat. Sohasem 6 ember döntött! Az előterjesztéseket a felelős ügyintéző készítette el (sokszor a külső tanácsadó bevonásával). Ezt követően az anyagot az ügyintéző jóváhagyásra felterjesztette saját igazgatójának, aki azt véleményezésre megküldte a társigazgatóságoknak. A társigazgatóságokkal egyeztetett anyagot megkapták az ún. Privatizációs Ágazati Bizottságok (PÁB),2 amelyekben részt vett az illetékes tárca, a Pénzügyminisztérium, a Munkaügyi Minisztérium, a Versenyhivatal képviselője. Csak a PÁB szűrőjén átment előterjesztés kerülhetett a vezetői értekezlet elé. Ezt követően hozta meg döntését az illetékes igazgató vagy – a vezetői értekezlet javaslata alapján – az IT. Amennyiben értékesítésről volt szó, ez a döntési láncolat még meghosszabbodott a pályázatot értékelő, 3-6 tagú, esetenként szerveződő pályázatértékelő bizottsággal, melynek rendszerint ÁVÜ-n kívüli tagjai is voltak. Gyakori volt – például – a következő felállás: az adott cég ÁVÜ-s ügyintézője, egy más területen dolgozó ÁVÜ-s alkalmazott, egy ÁVÜ-s jogász, egy minisztériumi szakértő és a tanácsadó cég alkalmazottja.

Mint a fentiekből kiviláglik, az ÁVÜ formális döntéshozatali struktúrája mellett működött két különböző jellegű, „kvázi informális” döntéshozó fórum is: a PÁB, illetve a vezetői értekezlet. A maga módján mindkettő rendkívül hasznos volt. A PÁB arra szolgált, hogy a minisztériumok által képviselt ágazati – és az ugyancsak ágazati formában megjelenő szakszervezeti – érdekek megjelenési lehetőséget kapjanak. Egy cég ügyeit tárgyalva ezen a fórumon számos olyan mellékkörülmény is kiderült, amiről az ÁVÜ apparátusának egyáltalán nem voltak és nem is lehettek ismeretei. A PÁB véleményező szervezetként működött, döntési joga nem volt.3 A PÁB – bár a neve erre nem utalt – az igazgatóságok mellé rendelt szervezet volt, ami elvben azt is jelenthette, hogy ahány igazgatóság, annyi PÁB létezett. A gyakorlatban ez nem érvényesült ilyen szélsőséges formában.

A vezetői értekezletet, amelyen az ÁVÜ valamennyi igazgatója részt vett, heti rendszerességgel vagy annál is gyakrabban megrendezték. Az együttgondolkodás fórumaként nagyban hozzájárult a szervezet öntanulási folyamatának felgyorsításához. Számtalan esetben előfordult ugyanis, hogy az „A” cégnél megismert jogi, számviteli vagy személyi probléma pár héttel később „B” cég esetében is felbukkant. Ilyen esetben a munka minőségét nagyban javította, hogy nem volt szükség újra nulláról kezdeni a megoldás keresését. Valamennyi résztvevő számára megtermékenyítő volt, hogy egy-egy tranzakció kapcsán meghallgathatta a többi szakterület álláspontját: a jogászt, a számviteli szakembert, a pénzügyest, a humánpolitikust stb. Nyilvánvaló, hogy a döntés-előkészítés időigénye és a decentralizált döntéshozatal egymással összefüggő tényezők. Az ÁVÜ-ben azért született sok döntés igazgatói szinten, mert nem volt idő megvárni az IT jóváhagyását.

A döntéshozatal időigénye nehezen kezelhető konfliktusokat eredményezett. Képletesen szólva az ügyek sokszor nem tudtak ennyit várni, így előfordult, hogy a döntések megfelelő felhatalmazás nélkül születtek, vagy – ami ezzel gyakorlatilag egyenértékű – az a döntés született, hogy nem született döntés. Az ún. vagyonvédelmi döntéseknél az ÁVÜ hallgatása a törvény szerint is belegyezést jelentett. Erre a helyzetre – természetesen – akár tudatosan rá is lehetett játszani.

A kollektív döntéshozatal, illetve az ágazati és funkcionális szervezeti egységek egymást segítő-ellenőrző munkája azt is eredményezte, hogy az ÁVÜ apparátusán belül viszonylag kevés volt az „érdemi” privatizátor. Lascsik (1994) számítása szerint a 340 fős összlétszámon belül kiemelt 171 ügyintézőből mindössze 72 dolgozott a tranzakciós igazgatóságokon. Ez a teljes létszámra vetítve alig több mint 20%. Más megfogalmazásban: a kiemelt ügyintézők többsége (99 fő) olyan területen dolgozott, amely csak közvetve jelent privatizációt. Egy más módszerrel készült számítás szerint az 1994. évi 305-ös záró létszámhoz viszonyítva 139 (46%) volt az érdemi privatizációs ügyintézők száma.

1992 folyamán az ÁVÜ szervezetén kívül több intézmény is létrejött. Ilyen volt például a Sajtó és Marketing Igazgatósághoz tartozó, megyeszékhelyeken működő ÁVÜ-megbízottak hálózata, akiknek elsősorban információközvetítő szerepük volt. Ugyancsak 1992-ben alakult meg a Priman Kft., amely kezdetben az önprivatizációt szervezte, valamint a Belvárosi Irodaház Kft., amely az ÁVÜ budapesti ingatlanait kezelte, illetve a Prudent Invest, amely az ÁVÜ befektetésialap-kezelője volt (7.3.2.). A szervezeti különválasztást részben a feladatok speciális jellege indokolta, részben létszámbújtatást szolgált. Több esetben felmerült annak a gyanúja is, hogy ezek az ÁVÜ-től szervezetileg elkülönült egységek egyúttal az ellenőrzés hatókörén is kívül maradtak. Bár ez valóban így volt, ezekről a területekről sohasem érkezett híradás nagyobb visszaélésekről.

Kezdetben az ÁVÜ feladatait a már részletesen bemutatott privatizációs programok (4.1.3.) logikája diktálta. 1991–92-ben azonban új helyzet állt elő annak nyomán, hogy egyre több vállalat készült el saját átalakulási tervével, s ezeket a terveket az ÁVÜ-höz küldték jóváhagyásra. Az átalakulási tervek többsége mögött valódi privatizációs elgondolások húzódtak, így az apparátus nem kerülhette meg a javaslatok részletes kivizsgálását, s az állásfoglalást. Ez a folyamat egyfelől a privatizáció felgyorsulása irányába hatott – hiszen a munka érdemi részét maguk a vállalatok végezték – másfelől viszont azt a benyomást erősítette mind az ÁVÜ-ben, mind az ÁVÜ munkáját figyelemmel kísérő egyéb állami szervek szakértőiben, hogy az ÁVÜ nem irányítja a folyamatokat, hanem sodródik az eseményekkel.