Mihályi Péter

Privatizáció és államosítás Magyarországon II.

Intézmények, technikák

6.7.4. Részvényosztogatás – koncepció nélkül

1991-ben még el sem kezdődött a cég privatizációja, de a Mol telephelyeinek otthont adó települési önkormányzatoknak – a belterületi föld jogán – máris odaígértek 7%-nyi részvényt. Ugyanezen a jogcímen 1993-ban további 3%-ot kapott Tiszaújváros önkormányzata is.

1993 júniusában 100 ezer darab bemutatóra szóló 10 ezer Ft névértékű részvény osztalékelsőbbségivé való átalakítása nyomán az ÁV Rt. 1 Mrd Ft címletértékű részvényt ajánlott fel kárpótlási jegy (KPJ) ellenében „2 kárpótlási jegy = 1 részvény” átváltási arányban.1 A 12%-os garantált hozamot ígérő 100 ezer darab részvényből akkor mindössze 3044 db-ot jegyeztek le. Láthatóan a kisbefektetők nem nagyon bíztak az állami tulajdonú társaságban. Elvi alapon sem, meg azért sem, mert a társaság – több okból kifolyólag – csak igen szerény nyereséget tudott termelni. Egyébként ez idő tájt az ÁVÜ az OTP részvényeit sem igen tudta eladni: a kárpótlásijegy-cserékre is alig volt érdeklődés! 1994 márciusában az ÁV Rt. az előző akcióból megmaradt Mol-részvényeket újra felajánlotta KPJ ellenében 2:3 arányban. Így már a részvénycsomagot túljegyezték. 1994 júniusában újabb 3,9 Mrd Ft címletértékű részvény került forgalomba szintén KPJ ellenében, az átváltási arány ekkor 1:1 volt. A részvényosztogatás a Horn-kormány idején is folytatódott. 1996/1997 fordulóján 176,2 M Ft névértékű részvényt az ÁPV Rt. ingyenesen átadott a magyarországi kisebbségi önkormányzatoknak.

Az ÁV Rt. koncepciója. A Mol privatizációs tanácsadója 1993 közepétől a francia Maison Lazard et Cie. cég volt – az ÁV Rt. nem alkalmazott külön tanácsadót. 1992–93-ban az újonnan alakult ÁV Rt.-nek filléres pénzügyi gondjai voltak,2 ezért született ez az akkoriban is szokatlannak számító döntés, hogy a Mol maga fizesse a tanácsadót. Arra azonban akkor senki sem gondolt, hogy ez a konstrukció szükségszerűen oda fog vezetni, hogy a tanácsadó nem a tulajdonos, hanem a megbízó érdekeit fogja követni. A tanácsadó eredeti megbízása 50% + 1 szavazat szakmai befektető részére történő értékesítésére szólt. Mire az új kormány 1994 nyarán átvette a folyamatok irányítását, már csak 30–35%-os kisebbségi részvénypakett értékesítése maradt napirenden, amelyet második lépésben követett volna a tőzsdei értékesítés.3

Az ÁV Rt.-t több, egymással is összefüggő megfontolás vezette. Továbbra is döntő súllyal esett latba az a megfontolás – bár erről a szociálliberális koalíció hatalomra jutása után a nyilvánosság előtt kevesebb szó esett –, hogy mindenképpen meg kell akadályozni a Mol orosz kézbe kerülését. Világos volt, hogy a magyar gazdaságban a földgázszállítások miatt már amúgy is jelentős szerepet játszó orosz Gazprom cég érdekelt lenne a Mol megszerzésében, hiszen a Molnak épp a Gazprom a legnagyobb szállítója. Ahogy ezt az ÁV Rt. menedzsmentje már 1992-ben megfogalmazta: mindenképpen el kell kerülni, hogy a gázcső mindkét végén egy orosz energiaipari óriás álljon.

1: Az orosz–magyar üzletek nem egyenlő felek között zajlanak

Magyarország és a Szovjetunió, illetve Oroszország között már a 70-es évek óta közép-, illetve hosszú távú szerződések szabályozták a gázvásárlás feltételeit. 1992-ben pedig tudni lehetett, hogy hamarosan új szerződést kell kötni. Végül a 20 évre szóló, hosszú távú szerződést 1996-ban a Mol kötötte – s mint utólag kiderült – a régióban a legrosszabb feltételekkel. Hogy miért nem sikerült jobb alkut kötni, arról inkább csak találgatni lehet. A magyar fél nem számolt sem a világpiaci gázárak meredek emelkedésével, ami az időszak elején történt, sem ezek csökkenésével, ami 2008 után következett be, és az energiahatékonyság javulásának szerepét sem vették kellő mértékben számításba. Nem határoztak meg felső limitet az árakra, túl szűk mozgásteret kaptunk az átvett mennyiség meghatározásában is. Vagyis egyfelől a szerződés alapján a gázárat az oroszok lényegében bármeddig emelhették, és hogy ezt tették, azt később gyanította a Gazprom néhány európai országgal folytatott üzletét versenyjogi eljárásban vizsgáló Európai Unió. Másfelől a vevőnek, azaz a magyar félnek nem volt nagy mozgástere abban sem, hogy a fogyasztás esetleges csökkenése miatt csökkentse az átvett gázmennyiséget.4

Ebből következően stratégiai cél volt egy vagy több nyugati energiamulti bevonása, amelyekről joggal volt feltételezhető, hogy ők majd ellenállnak az orosz felvásárlási kísérleteknek. Az ÁV Rt. tehát azt javasolta a Molnak, hogy a részvényértékesítés előkészítésével párhuzamosan hozzon létre közös vállalatokat, különféle szakmai befektetőkkel. Az elgondolás az volt, hogy ezek az akciók egyrészt tőkeemelés útján növeljék a Mol részvénytömegét, másrészt a készpénz, illetve technológiák apportja útján gyorsítsák meg korszerűsítést. (Példaként többnyire a százhalombattai finomítót,5 a Panrusgázt, a Rotaryt stb. emlegették.) A kelet-európai térségben ugyanis könyörtelen privatizációs verseny dúlt, mert több területen – így például a finomítóknál is – többletkapacitások működtek. Amennyiben egy tőkeerős nyugati befektető föllendíti a szomszédos finomítók valamelyikét (Pozsony, Schwechat), az visszahozhatatlanul tovább csökkentheti a Mol belföldi piaci részesedését.6 A privatizációs koncepciónak ezt az elemét a szakzsargon üzletági együttműködésnek vagy a Mol alulról történő privatizációjának nevezte. Amint egy 1994 nyarán készült előterjesztés írta:

„A tőzsdei bevezetésnek mindenképpen előfeltétele, hogy a Mol ne egyedül jelenjék meg, hanem a tájékoztatóban szerepeljen, hogy milyen partnerekkel jött létre közös vállalkozás, mert ezzel a részvények értékét nagymértékben lehet növelni. A Mol a magyar gazdasági környezetben rendkívül nagy és fontos vállalat, de a nemzetközi olajiparban csak a hozzáértők számára ismert egyáltalán. Ugyanakkor ha sikerül a Mol nevét valamely nagy nevű multinacionális vállalat nevével egybekötni, úgy az a részvények kibocsátási áránál 150–200%-os részvényárfolyam-növekményt jelenthet.”

Az üzletági együttműködési szerződések további előnye lett volna, hogy javul a Mol tőkestruktúrája. A tőkeemelés hiteleket vált ki, ez csökkenti a kamatköltségeket és javítja a társaság likviditását, lehetővé téve a megmaradó részvények sikeres tőzsdei értékesítését.

A Mol vezetése azonban keményen ellenállt. Egyetlen egy altársaságba sem vontak be komoly szakmai partnert. Csak jóval a privatizáció után – 1998 második felében – lehetett odáig eljutni, hogy a társaság vezetése komolyan kezdje keresni a finomítókba bevonható stratégiai partnert. De ilyen megállapodás soha nem jött létre.

2: Panrusgáz – az átláthatatlan közvetítő

A Panrusgáz Gázkereskedelmi Rrt. 1994. október 1-én – alig pár hónappal a választások után – alakult orosz–magyar vegyesvállalatként, méghozzá igen bonyolult struktúrával. Két orosz és két magyar tulajdonos mellett volt egy ötödik tulajdonos is, egy olyan orosz–magyar vegyesvállalat, amelyben az oroszok többségben voltak. A 120 M Ft alaptőkéjű társaságban 52,8 M Ft-ja volt a Gázexportnak, 7,2 M Ft-ja az Interprokomnak, 36 M Ft-ja a Molnak, 6 M Ft-ja a Mineralimpexnek, valamint 18 M Ft-ja a DKG–East Rt.-nek.7 A Panrusgáz első közgyűlésén a cég vezérigazgatójának Rahimkulovot, a Gazprom képviselőjét választották meg.8 Valójában tehát az orosz felet kezdettől fogva a Gazprom képviselte, a magyar államot pedig a Mol.

A cég egyetlen funkciót látott el: az 1996-ban aláírt, magyar–orosz államközi megállapodás alapján a Gazpromtól földgázt vásárolt és azt – néhány százaléknyi jutalék ellenében – továbbértékesítette a mindenkori magyarországi partnervállalatnak. Természetesen csak papírtranzakció történt, hiszen a gáz mindvégig ugyanabban a csővezetékben áramlott.

Mint arról később szó lesz, 2004-ben a Mol megvált a gázüzletágtól és a panrusgázbeli érdekeltségét is eladta. A társaság honlapja szerint 2011-ben a Panrusgáz tulajdonosi köre így festett: LLC „Gazprom export”, E.ON Ruhrgas International AG, Centrex Hungária Zrt.9 Egy évvel később a Panrusgáz részvényeinek 50%-át az MVM vásárolta meg. 2022. január 1-én – még az orosz–ukrán háború kitörése előtt (!) – a cég végelszámolás alá került. Erről akkor nem jelent meg hír, csak később, az orosz–ukrán háború kezdete után 50 nappal. Márciusban, már a háború idején, ugyancsak a távozás mellett döntött a fentebb már említett Centrex is.10 Vélhetően a cég maradék 50%-át – ismeretlen áron – az MVM vásárolta meg.

1	Érdemes figyelni a dátumokra: 1993. aug. 31., 1994. ápr. 7. A második jegycserét, amely feltételeit tekintve kétszer olyan kedvező volt, mint az első, pár héttel a választások előtt hirdették meg. A 12%-os elsőbbségi részvényeket 1995-ben törzsrészvényekké kellett átalakítani, hogy a kétféle részvény egymás mellett élése ne zavarja a tőkepiaci bevezetést.
2	Az alapításkor megígért készpénzapportot a kormány nem adta oda, a szervezetnek még nem voltak saját bevételei, osztalékjövedelem sem volt várható 1993 májusáig.
3	1112/1994.(XII. 2.) Kormányhatározat.
4	http://index.hu/gazdasag/2012/12/12/e.on/
5	A Dunai Kőolajfinomító Vállalatot (DKV) 1960. október 1-én alapították, fő feladata a Barátság I. vezetéken beérkező szovjet kőolaj fogadása és feldolgozása volt. A céget 1992-ben kebelezte be a Mol Rt.
6	Ezt az érvet Szabó György, a Mol ügyvezető vezérigazgatója hangsúlyozta 1995 nyarán (PR, 1995, 6. szám).
7	A nagykanizsai Dunántúli Kőolajipari Gépgyárról (DKG) van szó, amelynek nyilvános privatizációs pályázatát a Rahimkulov által vezetett Interprokom nyerte meg 1993 novemberében (HVG, 1993. dec. 11.). Ez utóbbi céget 1989 júniusában az akkor még létező szovjet gázipari minisztériumhoz tartozó Szojuzgazavtomatyika tudományos-termelési egyesülés (vezérigazgató-helyettese Rahimkulov), a Videoton Rt. és a Videoton német külkereskedelmi cége, a Waltham Electronic GmbH. orosz–magyar–német joint venture-ként alapította. Pár hónappal később már csak magánszemélyek voltak a cégben. Az Interprokomot 1993 novemberében a 10%-os üzletrészt birtokló Waltham mellett már 19 természetes személy jegyezte. Közülük három magyar állampolgár, az exvideotonos Hargitai György, Fazakas Imre és Csapó Zoltán (4-4%). A két legnagyobb tulajdonos a cég vezérigazgatója, Rahimkulov és Oleg Vejnyerov műszaki igazgató volt 23, illetve 16,5%-os részesedéssel, s már akkor 3%-a volt a Gazprom-vezérigazgató Rem Vjahirev lányának, Tatyjana Gyedikovának.
8	HVG, 1994. dec. 9.
9	A nyilvánosság számára teljesen ismeretlen Centrex Hungária Energetikai és Gázipari Zrt. a Gazprom bécsi leányvállalatának volt a magyarországi cége (Manager Magazin, 2007, 3. szám).
10	https://www.napi.hu/nemzetkozi-vallalatok/gaz-orosz-gazprom-centrex-panrusgaz-mvm-energia.750567.html