Mihályi Péter

Privatizáció és államosítás Magyarországon II.

Intézmények, technikák

4.3.2. A holding, ami csak (angol) nevében volt holding

Az ÁV Rt.-t az Antall Józsefhez közel álló tanácsadók nyugat-európai típusú állami holdingként álmodták meg. Ezt tükrözték vissza a társaság jelmondatai (mission statement) is:

„Az Állami Vagyonkezelő Rt. arra kapott megbízást, hogy a portfóliójába tartozó vagyon értékét maximalizálja, osztalékot fizessen tulajdonosának, a Magyar Köztársaságnak, s eközben vagyonának közel 50 százalékát 1996 végéig privatizálja. Legfőbb tevékenységei közé tartozik, hogy összhangban azokkal a kormányzati és gazdaságpolitikai célokkal, melyeket a Parlament jóváhagyott, a vállalatokat átstrukturálja, privatizálja és újjáfejlesztésüket a bankszektor reformjával összehangolja.”1

A holding alapító okirata is eszerint határozta meg a társaság tevékenységét: „üzletviteli tanácsadás, ezen belül különösen: vagyonkezelő társaságok (holdingok) irányítása”. Első ránézésre ehhez a törvényalkotó a megfelelő portfóliót is biztosította, hiszen a portfólió vállalatai a gazdaság széles területét képviselték a következő szektorokban:

energiaipar,
infrastruktúra,
feldolgozóipar,
márkavédelem és speciális érdekeltségek, 2
mezőgazdaság/erdőgazdaság,
kutatás-fejlesztés,
humán infrastruktúra (könyv- és filmipar),
bankok/pénzintézetek/biztosítók.

A menedzserkézikönyvekben gyakorta ismételt anekdota szerint egyszer a General Motors elnöke kijelentette: „We don´t make cars, we make money.” Teleki Pál, az ÁV Rt. alapító elnök-vezérigazgatója ebben az amerikai szellemben próbálta megszervezni a holdingot. Teleki szemei előtt egy olyan befektetési alap vagy pénzügyi holding képe lebegett, amelyben a kulcsszereplő a „financial analyst”, aki a neki kiosztott ágazatban részvényeket ad-vesz, s mindenkor arra törekszik, hogy maximalizálja saját portfóliójának piaci értékét. Ezt a koncepciót támogatta egyébként a Phare-pénzből finanszírozott belga állami tanácsadó cég, az IBF is. Itt persze szó sem volt ok-okozati összefüggésről: a tanácsadó olyan tanácsot ad, amit a megrendelő megrendel. Az azonban tény, hogy az IBF maga is befektetési alapként működő állami holding, az S.N.I. leányvállalata volt.

3: Vannak igazi vagyonkezelő holdingok is

A mából visszatekintve érdemes megemlíteni, hogy egy évtizeddel később, a Közel-Kelet és Ázsia számos országában tényleg komoly szerephez jutottak az ilyen típusú, határokon átnyúló, pénzügyi beruházásokat eszközlő állami pénzügyi holdingok, melyeket a szakirodalom 2005-ben „sovereign wealth fund”-nak (SWF) keresztelt el. 2009-ben 64 SWF-et tartott nyilván a pénzügyi világ, az általuk kezelt vagyon elérte a 3,6 billió USD-t. Döntő különbség azonban, hogy az SWF-ek alapvető feladata a külföldi befektetés, tehát nem az adott állam saját területén működő állami cégek tulajdonlása. Jó, magyar vonatkozású példa erre az Omani Szultánság állami vagyonalapja, az OOC. Ez az alap 2008 végén 7%-os részesedést vásárolt a Molban (6.7.14.).

Egyébként az SWF-ek belső működéséről igen keveset lehet tudni, mivel olyan kormányok tulajdonában állnak, amelyek magukra nézve nem tartják sem kötelezőnek, sem fontosnak az átláthatóságot (pl. Szaúd-Arábia, Kína, Oroszország).

Ügyes nyelvi kompromisszummal Teleki talált is magyar nevet a funkcióra – így lett „financial analyst”-ból „portfólió-igazgató”. Ebből a megközelítésből az következett, hogy a holding irányítására elegendő egy 30 főből álló szakembercsapat.3 Fejlett piacgazdaságokban a financial analyst pénzügyi szakember, aki ért ugyan valamit ahhoz ágazathoz, amelyre ráállították, de ez a tudás is elsősorban pénzügyi jellegű. Az pedig végképp nem feladata, hogy beleszóljon azoknak a cégeknek az irányításába, ahol részvénytulajdonos. Ennek nem is lenne értelme, hiszen a pénzügyi befektetők részesedése egy-egy cégben rendszerint marginális, így lehetősége sincs az érdemi befolyásolásra. Teleki koncepciója azonban egyáltalán nem illett bele a magyar gazdaságirányítási rendszer logikájába, s ezt, rajta kívül, valószínűleg mindenki tudta is.

Kezdjük ott, hogy Magyarország kis ország, és 1993-ban a tőke határon túli mozgását korlátozta, hogy a forint nem konvertibilis. Bármilyen jó üzletnek látszik is, nem lehet a magyar vízműrészvényeket osztrák vízműrészvényre cserélni. Egy ÁV Rt.-portfólióigazgató azt sem tehette meg, hogy a portfóliójába tartozó cégeket folyamatosan cserélgeti – például úgy, hogy a Paksi Atomerőmű részvényei helyett, egy másik atomerőmű részvényeibe fekteti a pénzét, merthogy Magyarországon csak egy atomerőmű van. Még fontosabb különbség, hogy az ÁV Rt. a hozzá tartozó vállalatokban nem marginális, hanem meghatározó tulajdonos volt. Ebből természetesen következett, hogy a portfólió-igazgatók stratégiai döntésekre kényszerültek. Ez viszont egészen más jellegű felkészültséget igényel, mint amire Teleki eredetileg gondolt. Ha ironikusan akarunk fogalmazni, akár azt is mondhatjuk: itt bizony tervhivatali döntéseket kellett hozni. Vagyis, az ÁV Rt.-ben egyszerre kellett tudni makroökonómiai és műszaki összefüggésekben gondolkodni.

Az ÁV Rt. kezdettől fogva sajátos, hibrid jellegű intézmény volt, amelyben közjogi és adminisztrációs elemek keveredtek magán- és társaságjogi értelemben felfogott vállalkozási elemmel és a direkt politizálással.4 Ilyen összefüggésben értelmezendő az is, hogy – bár ezt jogszabály nem írta elő – 1992/93 folyamán az ÁV Rt. elnöke rendszeresen meghívást kapott a gazdasági kabinet és a kormány üléseire. Addig, amíg a holding a kormányzati apparátus más szervezeteihez (minisztériumok, MeH stb.) képest nyilvánvalóan kis méretű szervezet volt, addig ez a zavaros helyzet kevésbé volt irritáló, ahogy azonban nőtt-izmosodott az ÁV Rt., egyre több ellensége támadt. Először is az ÁVÜ vezetését irritálta az új szervezet növekvő hatalma. Egyebek mellett azért is, mert az ÁV Rt. elnök-vezérigazgatója jelen lehetett a kormány kabinetülésein, az ÁVÜ vezetője viszont nem. (Korábban ott volt!) De a többi kormányhivatalnak is erős fenntartásai voltak. Jelentős részben ez magyarázta a holding élén történt gyakori vezetőváltást.

4: Importált vezetők tündöklése és bukása

Az ÁV Rt. alapító elnök-vezérigazgatója, az Egyesült Államokból hazatelepült Teleki Pál 1993 júniusában – alig 8 hónapnyi tevékenység után lemondásra kényszerült. Pedig óvatos ember volt, aki nem látta értelmét a privatizáció siettetésének, a stratégiai vállalatok külföldi kézbe adásának.5 Bukását részben éppen az okozta, hogy megbízói türelmetlenek voltak, gyors eredményt – vagyis tranzakciókat – szerettek volna látni. De volt egy közvetlen kiváltó ok is: Telekit mind washingtoni, mind budapesti körökben élesen bírálták, amikor napvilágra került, hogy Magyarországi fizetését évi 130 ezer USD-vel egészítette ki az amerikai költségvetési pénzekből gazdálkodó Magyar–Amerikai Vállalkozási Alap. Ez az akkori magyar miniszteri fizetés 8-szorosa volt. Sokak szemében összeférhetetlennek is tűnt, hogy a magyar privatizáció irányításában kulcsszerepet játszó szakember bérét egy amerikai befektetési alap fizesse.

Telekit – 3 hónapnyi interregnum után! – az addigi vezérigazgató-helyettes, az Argentínából hazatelepült Szekeres Szabolcs váltotta fel, aki szeptember 16-án kapta meg végleges elnök-vezérigazgatói kinevezését. Szekeres megörökölte Teleki politikai ellenfeleit, sőt keményebb stílusával még újabbakat is szerzett. Így mindössze pár hónapig – 1993. december közepéig – irányíthatta csak teljes jogkörrel a holding munkáját. Az ő lemondásának dátuma 1994. január 16. Sok mindent hánytak a szemére – egyebek között egy kamatmentes 36 M Ft-os munkahelyi lakásépítési kölcsönt is. Egy olyan periódusban, amikor az infláció 22%-os és a normális hitelkamatok is ennek megfelelőek – ez a kölcsön kétségtelenül támadható volt.

Hogy az eredetileg elgondolt holdingmodell életképtelen, és az ÁV Rt.-t nem lehet drasztikusan másként működtetni, mint az ÁVÜ-t, csak lassan értették meg az ÁV Rt. vezetői. Utólag visszatekintve úgy tűnik, hogy ezek a felismerések csak 1993 második felében váltak általánosan elfogadottá az ÁV Rt.-ben. Ekkor gyorsult fel az ÁV Rt. apparátusának növekedése és ekkor kezdett az ÁV Rt. retorikájában is nagyobb szerepet kapni az értékesítés (Matáv-privatizáció).

Csakhogy a szervezet bővülése és szellemi-anyagi potenciáljának erősödése kiélezte az értékesítéssel és a vagyonkezeléssel foglalkozó divíziók közötti konfliktust. Mindez fokozta a privatizációt messzebbről figyelő közvélemény zavarát. Érthetetlennek tűnt, hogy a már megszokott, megismert ÁVÜ mellett miért van szükség egy újabb privatizációs szervezetre.

Két fontos dologban az ÁV Rt. még hosszú ideig megpróbált különbözni az ÁVÜ-től. Az első a vezetők, a második a szervezet bukásához vezetett.

Az ÁV Rt. első két vezetője látványos gesztusokat tett az ÁV Rt. „pártoktól való függetlenségének megőrzésére”. Ilyen szellemű sajtónyilatkozat heti két-három alkalommal is megjelent – és ez irritálta a kormányt. Nyelvileg kódoltan ugyan, de mindenki számára érthetően a függetlenségi igény bejelentése nem jelentett mást, mint a kormánytól való függetlenséget, hiszen az ellenzékkel való kapcsolattartás vagy kapcsolat-nem-tartás semmiféle gyakorlati jelentőséggel nem bírt. Ez a függetlenségi igény újra meg újra konfliktusokat generált a kormányon belül, amit sem Antall József, sem utóda, Boross Péter nem tudott és – egy bizonyos ponton túl – nyilván nem is akart elsimítani.

Az ÁV Rt. „makacskodásai” közül a kárpótlással és a KRP-vel kapcsolatos ellenállás ítéltetett meg a legsúlyosabban. Az MDF vezetői az 1993-as évet teljes mértékben a 94-es tavaszi választások előkészítésének tekintették. Látványos eredményekre törekedtek a kárpótlás és a KRP terén. Nyilvánvaló volt, hogy mindkettő igényli az ÁV Rt.-vagyon javának bevonását (Mol, Matáv, MVM). Az ÁV Rt viszont – egyébként okkal – vonakodott attól, hogy a külföldi stratégiai befektető megjelenése előtt az ország legértékesebb cégeinek részvényeit kárpótlási jegyért – dollárban számítva tehát nevetségesen alacsony áron – piacra engedje. Hasonló érvek alapján ellenezte az ÁV Rt. a legértékesebb cégek részvényeinek ingyenes átadását a tb-önkormányzatoknak. A PM-mel két fontos területen került szembe az ÁV Rt. Egyrészt, nem teljesítette az 1993-as és 1994-es költségvetési törvényben számára előírt befizetési előirányzatokat, másrészt önálló véleményt képviselt a bankkonszolidáció ügyében.

Szekeres Szabolcs elnök-vezérigazgatósága alatt az ÁV Rt. a pénzügyi holding irányát feladva megpróbált vagyonkezelő holdingként működni. A hangsúly a meglévő cégek átszervezésére, talpra állítására került, tervek készültek a holdingszinten összehangolt beruházáspolitikára és hitelfelvételre.6 Átvilágításról, átstrukturálásról, feljavításról beszéltek, és 3-5 éves távlatokba tolták ki a privatizációs határidőket. Ez a koncepció nemcsak tankönyvi értelemben volt irreális – ti. arra a feltételezésre alapult, hogy „az állami holding úgy dolgozik, mint egy magánvállalat”7 –, de szükségszerűen kiváltotta a változásokat sürgető parlamenti ellenzék, a nemzetközi pénzügyi szervezetek (IMF, Világbank, OECD, EU) és a zömében liberális magyar közgazdasági szaksajtó egyöntetű ellenszenvét is. Ennek alapján pedig borítékolni lehetett, hogy amennyiben 1994-ben kormányváltás történne, azt az ÁV Rt. biztosan nem élné túl. Mint láttuk, Szekeres 6 hónap után lemondásra kényszerült, utóda – az ÁVÜ-ből átvezényelt – Csepi Lajos inkább a két vagyonkezelő szervezet összeolvasztását próbálta siettetni.

* * * * *

De ne szaladjunk előre, maradjunk még az 1993-as év történéseinél. A személyi változásokon túlmenően – amelyek természetesen a holding irányításának alacsonyabb szintjein is tovagyűrűző hatással jelentkeztek – az ÁV Rt. eredményességét az is rontotta, hogy a kormány az ún. 126-os rendelet módosításával 1993 utolsó negyedévében két ízben is jelentős változtatásokat hajtott végre az ÁV Rt. portfóliójában.

Az 1993. novemberi módosítás csak egy társaságot érintett, de az éppen a holding legnagyobb cége volt. A kormány egyetlen tollvonással a Magyar Villamos Művek részvénypakettjéből 150 Mrd forintos tételt utalt át az ÁVÜ-től az ÁV Rt.-be. Ugyanez a módosítás még közel kéttucatnyi ÁV Rt.-céget érintett, de ezek közül vagyonértéket tekintve – az MVM mellett – csak egyetlen vállalatcsoport emelkedett ki. A következő módosítás – pár héttel később – további cégeket sorolt át az ÁVÜ-től az ÁV Rt.-hez (Elzett-Certa Vállalat, Ikarus Állami Vállalat, Hírlapkiadó Vállalat stb.), viszont az ország 5 legnagyobb regionális vízművállalatát – könyv szerinti értéken mintegy 40 milliárdnyi vagyont – visszaadta az ágazati minisztériumnak. Mindez jól mutatta a piac szereplői számára, de az ÁV Rt. apparátusa számára is, hogy a holdingkoncepcióhoz kapcsolódó függetlenség illúzió: az ÁV Rt. vagyoni körét egyetlen kormányrendelettel bármikor módosítani lehetett!8

1993 második felében az ÁV Rt.-ben másról sem esett szó, mint a 126-os rendelet módosításáról. Az apparátus egyrészt azt várta, hogy megtörténjenek azok a kisebb korrekciók, amelyeket a különféle portfólióigazgatóságok a kormánytól kértek (pl. a tartós tulajdoni hányad csökkentése 75%-ról 50%-ra, vagy 50%-ról 25%-ra). Másrészt rettegett az olyan pletykák hallatán, hogy x vagy y ágazati miniszter mely cégeket fogja elragadni az ÁV Rt.-től a 126-os soron következő módosítása során. 1993 nyarán a PM tett is egy – végül is csak a legutolsó pillanatban kudarcba fulladt – kísérletet arra, hogy a Kincstári Vagyonkezelő Szervezet (3.7.) átalakításával az ÁV Rt.-től minden közművállalatot elvéve létrehozzon egy új hatalmi-vagyoni központot. Ezt az ÁV Rt. végítéletével egyenértékű javaslatot a kormány nem fogadta el, s csak később, az államháztartási törvény 1995-ös módosítása során rendeződött a kincstári vagyon sorsa.

Problematikusnak bizonyult az is, hogy a holdingba ennyire eltérő méretű és fontosságú cég került. Magyarországon mélyen gyökerező hagyományai vannak annak, hogy kis döntések is felcsúsznak a vezetés legfelső szintjére. Ez a munkastílus szükségszerűen megjelent egy olyan újonnan létrehozott intézményben, mint az ÁV Rt. Ennek viszont az lett a következménye, hogy a holding vezetésének minden energiáját a Mol és a Matáv méretű vállalatok ügyeinek intézése kötötte le, s kevés vagy semmi erő nem maradt a hozzájuk képest kicsinek mondható, de valójában még mindig nagyon fontos cégek irányítására.9

1	Lásd ÁV Rt. (1993: 3).
2	Idetartozott a herendi, a hollóházi és Zsolnay-porcelán, a szegedi és kalocsai paprika, a gyulai kolbász stb. A speciális érdekeltségek között az ÁV Rt.-hez tartozott az ország egyetlen számottevő színesfémbányája, Recsk és az egyetlen uránércbánya, a MÉV (Mecsekurán) is.
3	NSZ, 1992. júl. 22.
4	Az ebből fakadó jogi ellentmondásokról lásd Czuczai (1994: 29–39).
5	Figyelő, 1993. szept. 29.; újraközölve Macher (2000).
6	1993 második felében előrehaladott állapotban voltak a tárgyalások egy 30 Mrd Ft-nak megfelelő külföldi kölcsön ügyében.
7	Szó szerinti idézet Szabó Iván ipari minisztertől, aki egy rádiónyilatkozatban fogalmazta meg ezt az álláspontot. S még egy idézet, ugyancsak ebből a forrásból: „… az Állami Vagyonkezelő Rt. ugyanolyan tulajdonos, mintha Kovács János vagy Kis Péter vette volna meg a vállalatot”.
8	A 126/1992 (VIII. 28.) sz. kormányrendeletet 1994 végéig nem kevesebb, mint 5 alkalommal módosították: 81/1993. (V. 19.); 160/1993. (XI. 2.); 185/1993. (XII. 31.); 76/1994. (V.17.), 103/1994 (VI.29.).
9	Nem véletlen, hogy a két leginkább „testidegen” portfólióban – a kultúra- és a kutatóintézeti csoportban – igen magas volt azoknak a vállalatoknak az aránya, ahol 1993 végére még az átalakulás sem történt meg.