Ez a szervezési elv 1992/93 fordulóján több szempontból logikus is volt. Először is azért, mert az ÁV Rt. – ugyanúgy, mint az ÁVÜ – elsősorban a vállalatok társasággá alakításával volt elfoglalva. Ez tipikus vagyonkezelési munka. Eldöntött tény volt az is, hogy 1992/93-ban a szervezet csak 5-10 nagy gazdasági egység privatizációjára koncentráljon. Ez a feladat teljes mértékben le is kötötte az értékesítési apparátus energiáit. Volt még egy harmadik szempont is: ha a szervezet teljes mértékben ágazati alapon épült volna fel, az megnyithatta volna az utat az ÁV Rt. megszüntetése, ágazati holdingokba való átszervezése felé.

De miközben nyomós érvek szóltak a vagyonkezelés és az értékesítés kettéválasztására, a vagyonkezelők és a privatizátorok ellentéte az első pillanattól jelen volt az ÁV Rt.-ben, és nehezen kezelhető konfliktusokat eredményezett. A vagyonkezelő csak akkor tudja jól végezni munkáját, ha a vállalatot szinte magáénak tekintve, mindent megtesz annak feljavítása és gyarapítása érdekében. Ehhez a munkához idő kell, s persze az idő múlása is csak erősíti a személyes kötődéseket. A privatizáció logikája más. Itt gyors eredményre – azaz gyors szerződéskötésre – kell törekedni. Nincs helye a szakmai kötődésnek, a vállalat sorsával való azonosulásnak. A privatizáló tisztviselő hozzáállása talán a használt autókkal üzletelő kereskedő felfogására emlékeztet leginkább: csak annyit akar költeni egy autóra, amennyibe a mosatás meg a kisebb, látható hibák kijavítása kerül. Jól tudja, hogy ennél többet nem érdemes belefektetni, mert a vevő ezt nem fogja elismerni az árban. Az értékesítéssel foglalkozó szakemberek körében a nyelvtudás – elsősorban az angol nyelv magas szintű ismerete – kezdettől fogva alkalmazási feltétel volt. A vagyonkezelési divízió – pontosan ugyanolyan okok folytán, mint az ÁVÜ-ben – az ágazati minisztériumokból áthozott szakemberekből épült fel, akiknek többsége legfeljebb alapfokon tudott angolul. Ez döntő mértékben meghatározta viszonyukat a privatizációhoz általában, elsősorban pedig a külföldi befektetőkhöz, a tanácsadókhoz. Ha azt mondjuk, hogy nem szerették őket, akkor nagyon enyhén fogalmazunk.

1993-tól az ÁV Rt.-re is egyre jobban ránehezedett az értékesítési kényszer. A ciklus utolsó két évében a kormány eredményeket szeretett volna felmutatni. Esetenként a vevői érdeklődés hozta kényszerhelyzetbe a szervezetet: feltűnt egy potenciális vevő, valakinek tárgyalni kell vele. Emiatt egyre gyakrabban került sor a cégek házon belüli átadására. Ez a váltás – a vagyonkezelőtől az értékesítőig – általában sok súrlódással, információ- és időveszteséggel járt, s persze mindez nem is maradt titokban. Mind az ÁV Rt.-n belül, mind a holdinghoz tartozó cégeknél, mind az államapparátusban meglehetősen elterjedt az a vélemény, hogy ez a fajta kettősség értelmetlen és káros.1 Különösen erőteljessé váltak a bírálatok azután, hogy Csepi Lajos az ÁVÜ-ből megérkezett az ÁV Rt.-be. Csepi azonban ebben a konfliktusban nem kívánt erőt alkalmazni, és hagyta, hogy Kocsis István vagyonkezelési vezérigazgató-helyettes alatt kiépüljön egy 8 alegységből álló, ágazati alapon szervezett második gazdasági minisztérium.

Az ÁV Rt.-n belül a vagyonkezelők és a privatizátorok konfliktusa 1995 tavaszára már annyira elmérgesedett, hogy a Csepi Lajost felváltó Lascsik Attila nem halogathatta a döntést. Az energiaszektor kulcscégeit elosztotta az egykori vagyonkezelők és az egykori értékesítők között: a vagyonkezelők kapták a villamosenergia-ipart, az értékesítők az olaj- és gázipart – minden kis és nagy feladattal együtt. Ez a szervezeti feladatmegosztás nem felelt meg a hatályos SZMSZ-nek, de bizonyos, hogy e döntés nélkül 1995-ben nem lehetett volna lebonyolítani az energiaszektor eladását.

Ez a vezetési-szervezési struktúra 1999-ig működött. Akkor Gansperger Gyula elnök-vezérigazgató lényegében2 visszatért a korábbi feladatmegosztásra. 2003-ban ismét változás történt: az ágazati tagozódás felváltotta a funkcionális munkamegosztást.

Az ÁVÜ-höz képest az ÁV Rt. szervezeti szempontból is késésben volt. 1993–94-ben még nem épültek ki az iratkezelés és az információáramlás stabil csatornái. Szekeres Szabolcs szerette volna elérni, hogy az ÁV Rt.-ben alapvetően elektronikusan áramoljanak a dokumentumok (ami távlati célként nyilván kívánatos is lett volna), de a papíruralom megtörésére nem volt elég ideje és energiája. A folytonos vezetőváltások nyomán tovább zilálódott a még ki sem épült rendszer. Az ÁV Rt.-ben még az ÁVÜ-nél tapasztaltnál is kedvezőtlenebb volt a kiszolgáló és az érdemi ügyintézők aránya: 1994 végén a szervezet 189 fős létszámából összesen 44 fő foglalkozott vagyonkezeléssel, értékesítéssel, illetve vagyonátadással (23%)!