Mihályi Péter

Privatizáció és államosítás Magyarországon II.

Intézmények, technikák

4.5.1. Az ÁPV Rt. első igazgatósága

Induláskor az ÁPV Rt. 11 tagú igazgatóságát (IG) az MSZP és az SZDSZ első vonalbeli politikusai heteken át tartó alkudozás során állították össze. Ez az alkufolyamat már a privatizációs törvény parlamenti vitája idején elkezdődött, hiszen az IG összetételét és hatáskörét a törvény szabályozta.

Az Országgyűléshez 1994 novemberében beterjesztett törvényjavaslathoz képest, a normaszöveg sokat változott. Politikai döntés született arról, hogy a privatizációt külön miniszter felügyelje és ez a miniszter Suchman Tamás legyen. Az ötlet Horn Gyula miniszterelnöktől származott, és hónapokon át tartó koalíciós válságot eredményezett. Az SZDSZ nem akarta elfogadni sem az új funkciót, sem az új személyt – ez a koalíciós megállapodás alapján nem is lett volna kötelezhető. Horn Gyula azonban ügyes manőverezéssel kapitulációra kényszerítette a koalíciós partnert, mert nem hagyott számára más kiutat, mint a koalícióból való kilépést – annyit viszont az ügy nem ért meg.

Az IG felállításakor természetesen ez a vita már mérgezte a légkört. A Sárközy-féle törvényjavaslatban még arról volt szó, hogy az IG tagjai között az ágazati minisztériumok képviselői is helyet kapjanak (az ÁVÜ hagyománynak megfelelően). Ez az alku során lekerült a napirendről, és a két párt szakértői elfogadták a 7:4 arányú, pártelkötelezettségen alapuló pozíciómegosztást. Így lett az IG elnöke Szokai Imre, Horn Gyula egyik belső tanácsadója, s ennek a logikának megfelelően hozták létre az ÁVÜ-ből ismert elnökhelyettesi funkciót, amit az SZDSZ jelöltje, Virág Attila kapott meg. Az új szervezet menedzsmentjéből csak a korábbi vezérigazgató (Lascsik Attila) és a korábbi pénzügyi vezérigazgató-helyettes, az SZDSZ által delegált Kamarás Miklós kapott helyet az IG-ben. Bokros Lajos pénzügyminiszternek 1 hely jutott (helyettes államtitkárát, Hegedűs Évát delegálta), a maradék 6 helyen 2 SZDSZ-es és 4 MSZP-s üzletember osztozott.

A pártalapon szerveződő IG1 a maga működési sajátosságaival, belső konfliktusaival hosszú éveken át meghatározó módon befolyásolta az ÁPV Rt. belső döntéshozatalát. A bajok legfőbb forrása az volt, hogy az IG tagjai egymással szemben – korábban soha nem látott mértékben – bizalmatlanok voltak. A 7:4 arányú összetétel viszont garantálta, hogy minden kiélezett helyzetben az MSZP-s többség akarata érvényesüljön. Ez tulajdonképpen mindenkit felmentett a döntés személyes felelőssége alól. A többséget azért, mert „parancsra tették”, amit tettek, a kisebbséget meg azért, mert szavazatai végül is nem számítottak. Tovább bonyolította a helyzetet, hogy pár heti együttműködés után Bokros Lajos pénzügyminiszter és Suchman Tamás személyes viszonya megromlott. Ez nemcsak azért volt fontos, mert ezáltal Hegedüs Éva, a PM helyettes államtitkára került nehéz helyzetbe, hanem azért is, mert a Bokros–Suchman-féle szembenállás valójában csak tükörképe volt az MSZP-n belüli erők konfliktusának. Ebben az utóbbi konfliktusban Lascsik vezérigazgató az MSZP liberális erőinek – személy szerint Szekeres Imrének – volt a „kádere”, amiről természetesen az ÁPV Rt. vezetésén belül mindenki tudott. Másfelől viszont antagonisztikus volt a viszony Suchman és Szokai között is. Mindketten Horn bizalmából kerültek funkcióba, s – feltehetően – mindketten gondosan ápolták is ezt az oly értékes „felső kapcsolatot”. Az éles szemű megfigyelő tehát már legkésőbb 1995 nyarán észrevehette, hogy az ÁPV Rt. élén álló Suchman–Szokai–Lascsik-trió tagjai valójában egymás ellen játszanak, és ezt csak tetézte az IG-n belüli, fentebb már említett, MSZP–SZDSZ-szembenállás.

A szervezet belső működése. Utólag könnyű megállapítani, ez a fajta hatalomfelosztás nyílegyenesen vezetett a Tocsik-botrányhoz (9.5.5.), amibe azután az igazgatóság is, meg a kormánykoalíció is belebukott. Mint láttuk, az ÁPV Rt. formailag nem új szervezetként jött létre. Lascsik Attila a szervezet belső működési rendjének (SZMSZ) kialakításakor mégis új szervezeti rendet épített fel. Egyrészt átvett minden ÁVÜ-s hagyományt, de még ennél is fontosabb volt számára, hogy szabályokkal-szabályzatokkal lehetőleg minden területet lefedjen. Azt akarta elérni, hogy minden döntés felelőssége valamely egy testületre háruljon.

4.11. táblázat. Az ÁPV Rt. belső működését szabályozó legfontosabb törvények és rendeletek, 1995–2007

Törvény	Elfogadás dátuma

1995. évi XXXIX. tv. az állam tulajdonában lévő vállalkozói vagyon értékesítéséről	1995. május 9.
1. módosítás	1995. jún. 30.
2. módosítás	1997. febr. 25.
3. módosítás	1998. dec. 14.
Kormányhatározatok

ÁPV Rt. alapító okirata	1995. jún. 17.
1. módosítás	1996. szept. 17.
2. módosítás	1997. máj. 28.
3. módosítás	1998. aug. 31.
ÁPV Rt. belső ellenőrzési szabályzata	1995. szept. 8.
1. módosítás	1997. máj. 28.
2. módosítás	2000. okt. 29.
ÁPV Rt. szervezeti és működési szabályzata	1995. aug. 8
1. módosítás	1996. máj. 30.
2. módosítás	1997. máj. 28.
3. módosítás	1998. aug. 31.
4. módosítás	1999. dec. 13.
5. módosítás	2002. dec. 21.
6. módosítás	2006. nov.
Versenyeztetési szabályzat	1996. máj. 30.
1. módosítás	1997. máj. 28.
2. módosítás	1997. nov. 4.
3. módosítás	2003. okt. 3.
4. módosítás	2006. nov. 30.
hatályon kívül helyezés	2007. okt. 4.
IG-határozatok

Az egyszerűsített privatizációs eljárás rendje	1995. dec. 13.
Etikai kódex	1996. febr. 7.
Számviteli politika, számlarend és számlatükör	2007. jún. 14.
VIG -utasítások

Nem privatizációs pályázati eljárások rendje (NEPPER)	1995. okt. 31.
Rendészeti és vagyonvédelmi szabályzat	1995. dec.22
Szolgálati és államtitkot tartalmazó iratkezelési szabályzat	1995. dec. 18.
Selejtezési szabályzat	1995. dec.4.
Az ÁPV Rt. munkavállalói részére nyújtható lakásépítési és vásárlási támogatásról szóló szabályzat	1995. nov. 23.
Számítástechnikai védelmi szabályzat	1995. nov. 23.
Kormányzati Kapcsolatok Igazgatóság iratkezelési külön szabálya	1995. nov. 23.
ÁPV Rt. által üzemeltetett hivatali, valamint az alkalmazottak tulajdonában lévő magán-személygépjárművek használatának igénybevételi szabályairól	1995. nov. 23.
Az ÁPV Rt. által üzemeltetett mobiltelefonok elosztásának, használatának, igénybevételének szabályai	1995. dec. 1.
Iratkezelési szabályzat	1995. nov. 15.
A házipénztár pénzkezelésének szabályai	1995. aug. 2.
Üzleti titokvédelmi szabályzat	1996. febr. 14.

Megjegyzés: A szabályzatok számának gyarapítása egy állami cégnél sohasem áll le. Az ÁSZ – például – 2001-es jelentésében azt kifogásolta, hogy miért nincs az ÁPV Rt.-nek Követeléskezelési szabályzata. Végül ez is elkészült. Lásd az IG 9/2003. (I. 9.) határozatát.

Tökéletes bürokratikus szabályozás azonban nincs. Hiába dolgozott rajta hónapokon keresztül az ÁPV Rt. apparátusa, minden területet nem lehetett lefedni, s ami még ennél is fontosabb, arra nem volt semmiféle ráhatása, hogy Suchman Tamás mikor terjeszti a kormány hatáskörébe tartozó dokumentumokat a kormány elé, s az mikor fogadja el. Így történhetett meg, hogy a privatizáció törvényessége szempontjából legfontosabbnak tekinthető dokumentum, a versenyeztetési szabályzat csak 1996 nyarán ment át a kormány szűrőjén – fél évvel az energiaszektor privatizációja után. Tulajdonképpen csoda, hogy ebből nem lett különösebb botrány!

Ilyen viszonyok mellett Lascsik Attila számára kézenfekvő volt, hogy az ÁPV Rt. SZMSZ-e minden döntést az IG szintjén centralizáljon. Az IG-n belüli bizalomhiány is ugyanebbe az irányba vitte a folyamatot. Az IG tagjai nem bíztak egymásban, nem bíztak a menedzsmentben, tehát ők is azt kérték, hogy minden döntésre „rápillanthassanak”.

A következmények persze előre láthatóak voltak: az IG egy-egy ülésére 30-40 napirendi pont is felkerült. Ennyi ügyben érdemi döntést nem lehetett hozni. A döntések tehát csúsztak, ülésről ülésre tolódtak, a napirend kiszámíthatatlanná vált. Ez utóbbi azért volt nehezen kezelhető probléma, mert az ÁV Rt.-hez hasonló módon az ÁPV Rt. is meghívta az IG ülésére az érintett tárcákat, és azok képviselői rendszerint az ÁPV Rt. folyosóján várták, hogy ügyük sorra kerüljön.

Az ÁPV Rt. belső szervezeti felépítését tekintve egyrészt az ÁVÜ hagyományait követte, másrészt leképezte azokat a politikai erőviszonyokat, amelyekről már szó esett. Ez utóbbi összefüggés jó példája, hogy mind a miniszter, mind az IG, mind az IG elnöke, sőt elnökhelyettese, valamint az FB is kiépítette saját szűkebb stábját. Ettől a szervezet működése sem gyorsabb, sem jobb nem lett, viszont romlott az érdemi ügyintéző és a kiszolgáló apparátus közötti arány (amire azért időnként az újságírók is, az országgyűlési képviselői is odafigyeltek). Az egyes egységek ágazati elv szerint különültek el egymástól – egy-egy tranzakciós ügyintéző teljes körű felelősséggel tartozik egy adott társaság vagy társasági csoport minden ügyéért.

A döntéshozatal az ÁPV Rt.-ben lényegesen centralizáltabb és bürokratikusabb volt, mint az ÁVÜ-ben. Érdemi döntések csak a vezérigazgató vagy az igazgatóság szintjén születhettek meg. A döntési folyamat háromfázisú volt:

Privatizációs ágazati bizottság(ok). Ezek a testületek a vezérigazgató-helyettesek irányításával működtek, fő funkciójuk a „házon kívüli” egyeztetés volt. A PÁB ülésein állandó meghívott az illetékes ágazati minisztérium képviselője, az ÉT két oldala, valamint a Gazdasági Versenyhivatal képviselője.
Ügyvezetői értekezlet. A vezérigazgató tanácsadó testülete és nem önálló döntési fórum. Kezdetben az ÜV értekezletein valóban minden ügyvezető részt vehetett, a későbbiek során – az információvédelem ürügyén – a testület lényegesen leszűkült. Ez káros döntésnek bizonyult, mert lassította a szervezet vezetőinek tanulását és gyengítette a vezetés csapatszellemét.
Igazgatóság. A privatizációs és vagyonkezelési döntések túlnyomó része ezen a szinten született. Folytatva az ÁVÜ-s és ÁV Rt.-s hagyományokat az ÁPV Rt. IG is legalább heti egy alkalommal ülésezett. A privatizációért felelős tárca nélküli miniszter nem vonhatta el az IG – törvényben szabályozott – döntési hatáskörét, de mint a részvényesi jogok gyakorlója számozott határozatok formájában utasítást adhatott az igazgatóságnak. Az ÁPV Rt. működésének első 6 hónapjában 12 ilyen határozat született, ami azt jelzi, hogy a miniszter gyakran élt ezzel a jogosítvánnyal.

Az adott körülmények között ez a háromfokozatú döntési rendszer elvileg is működésképtelen volt. Ha mindenki minden eljárási szabályt betartott volna, akkor egy átlagos – nem privatizációs – döntés átfutási ideje megközelítette volna a 45 napot. Ez azért volt különösen aggasztó, mert a Gt. szerint egy részvénytársaság vagy egy kft. közgyűlését 30 napos határidővel lehet összehívni. 45 napos átfutás azt jelentette volna, hogy az ÁPV Rt. még rutinjellegű ügyekben is képtelen ezen a határidőn belül döntést hozni. A gyakorlatban persze az történt, hogy a sürgős ügyek soron kívül, az eljárási rend megkerülésével intéződtek.

Az ÁVÜ és az ÁV Rt. összevonásakor létrejött szervezet engedélyezett maximális létszáma 480 fő volt. A tényleges induló létszám ennél valamivel magasabb volt, s csak 8-10 hónap után állt be az alapító okiratban engedélyezett szintre. Azt persze érdemes tudni, hogy – hasonlóan más kormányhivatalokhoz – az ÁPV Rt. is élt azzal a lehetőséggel, hogy a működéséhez nélkülözhetetlen kiegészítő tevékenységek egy részét önálló szervezeti egységekbe vigye át. Ezért nincs semmi meglepő abban, hogy az ÁPV Rt. 1996 novemberében nyomtatott házi telefonkönyvében 595 név szerepelt, és ehhez még hozzá kellett számítani a Pri-Man Kft. 75 fős gárdáját (4.6.1.) és más kisebb szervezeteket is.2

1	Ausztriában, Németországban ezt a fajta hatalommegosztási technikát nevezik „Parteibuchwirtschaft”-nak.
2	Az ÁPV Rt. épületében a következő szervezetek működtek: Phare-iroda (8 fő), Treuhandanstalt Osteuropa Beratung (4), GTZ (1), UK Know How Fund (2), Agrármodernizációs Tanácsadó Testület (9), Modernizációs és Integrációs Projekt Iroda (18), Hungalu Service Kft. (42) (VG, 1997. szept. 19.).