Mihályi Péter

Privatizáció és államosítás Magyarországon II.

Intézmények, technikák

5.4.3. Vezetői kivásárlás (MBO)

A magyar privatizációs jogrend, mint láttuk, 1995 előtt nem ismerte a vezetői kivásárlás (management buy-out) technikáját.1 Mint arról már korábban többször is említést tettünk, a privatizációt közelről figyelő szakemberek és az állami vagyonkezelő szervezetek apparátusa kezdettől fogva tudta, hogy a kis- és középvállalatok értékesítésénél igen gyakori, hogy a cégben éppen vezető szerepet betöltő menedzsment egyedül, külső támogatással vagy éppen MRP-konstrukcióban, vevőként fellépve, tulajdonjogilag is megszerzi azt a vállalatot, amelyet éveken keresztül alkalmazottként irányított. Ehhez az esetek messze túlnyomó többségében banki hitelre is szükség volt.2 Ebből egyébként az ÁVÜ nem is csinált titkot: 1993/94-ben számos olyan privatizációs pályázat volt, ahol a kihirdetett győztes formailag is az MRP–MBO konzorcium volt (pl. Centrum Áruházak Rt., MMG Automatikai Művek, Középületépítő Rt.).

Az efféle tranzakciók gyakorta azzal zárultak, hogy a kedvezménnyel és/vagy állami rásegítéssel tulajdonossá váló menedzsment rövid időn belül szakmai befektetőnek adta tovább a vállalatot. Példa erre a kőbányai Pietra Rt. – az ország egyetlen ipari kerámiagyártója, amely már az ÁVÜ Első Privatizációs Programjában is szerepelt (3.2 táblázat). 1992–94 között a cég menedzsmentje a Zalakerámia és a Creditanstalt Rt. konzorciumával állt konkurenciaharcban, s meg is tudták akadályozni a felvásárlást. Három pályázati forduló után 1994 márciusában a menedzsment versenyen kívül úgy szerezte meg a cég részvényeinek 51%-át, hogy a 300 milliós vételárat jórészt E-hitellel és részletfizetéssel egyenlíthették ki,3 s mindössze 11 M Ft készpénzt kellett befizetniük az ÁVÜ kasszájába. Pontosan három évvel később az 1 Mrd Ft alaptőkéjű cégnek ezt az 51%-os pakettjét végül mégis a Zalakerámia szerezte meg. Lapjelentések szerint, a szakmai befektető 100–200 M Ft közötti összeget fizetett a menedzsment által irányított Kerámia Kft.-nek.4 11 M Ft befektetésre nem is rossz hozam! Hasonlóan alakult az ácsi, ercsi, mezőhegyesi, sarkadi és sárvári cukorgyárakból alakult rt. sorsa is (1.5.3). Az ÁVÜ pályázatát 1993-ban a menedzsment és mezőgazdasági termelők konzorciuma nyerte, megelőzve a német–osztrák Agrana-t. Végül a cukorgyárak részvényei az Agranához kerültek. Ugyanez történt a Vasi Húsipari Rt.-vel is – itt pár év után a Hungarian Capital Fund lett a meghatározó tulajdonos.

Bizonyos szempontból ellenpélda a Kalocsai Fűszerpaprika Vállalat esete. Ezt a céget a menedzsment részletekben vásárolta meg – az első részletet KPJ-vel fizette 1994-ben –, és hosszú időn át meg is tudta tartani. Csak 2007-ben kényszerültek eladni a vállalatot, részben a nagy társadalmi és médiavisszhangot kiváltó ún. toxinbotrány nyomán. Érdekes eleme ennek a történetnek, hogy a cég elsőszámú vezetője, Lakatos Lajos 1982-ben került a vállalat élére, ő vezényelte le a privatizációt, és 25 éven át (!), egészen 2007-ig pozícióban tudott maradni.5

A 90-es évek elején sok esetben úgy tűnt, hogy a vállalatvezetés időhúzásra játszik. Ezért az ÁVÜ a privatizáció felgyorsítása érdekében vagy vállalati biztost nevezett ki, vagy állami felügyelet alá vonta a céget.6 Esetenként mindkettőt megtette. A vállalati biztosnak az volt a feladata, hogy az alkalmatlan vagy tudatosan szabotáló vállalatvezetők helyett végrehajtsa a privatizációt. Persze arra is volt példa, hogy az ilyen módon „helyzetbe hozott” vezetők azután – részben vagy egészben – a maguk javára privatizálták a vállalatot. Ez történt például az Aranypók esetében.7

10: Az Aranypók 20 évig bírta

Az Aranypók a hazai kiskereskedelem egyik legrégibb márkája. Fekete Jenő üzlettársával 1924-ben alapította meg a Guttmann–Fekete Budapest harisnya- és kötöttárugyárat Óbudán. A cég első boltját a Rákóczi úton nyitotta, „Pók” néven, majd rövid idő alatt ismert és kedvelt divatáru üzletté vált. Az 50-es években államosított Pók-üzletek több más sorstársukkal együtt a Fővárosi Divatáru Kiskereskedelmi Vállalathoz kerültek, amelyet 1973-tól neveztek el a „jogelőd” Pók-üzletek, illetve a cég egyik húzómárkája, az „aranypók-harisnya” nyomán Aranypóknak. A 70-es években több mint 30 üzlete volt az Aranypóknak.

1992 őszén az Aranypók volt az egyik első cég, amelyből egy jelentős részvénycsomagot az ÁVÜ az MRP-program keretében értékesített. Egy évvel később az ÁVÜ a nála megmaradt 10%-os részvényhányadot bevezette a tőzsdére. Hamarosan ez a részvénycsomag a menedzsmenthez került, akik röviddel ez után tőkeemelést hajtottak végre – meghatározó tulajdonosi többséget érve el a cégben – és a parkettről kivezetve zrt.-vé alakították az Aranypókot.

1991 után az akkori 30 üzlet zömét értékesíteni kellett, de – az egykori vállalati biztosból lett fő tulajdonos, Bartha András szerint – a 90-es évek második felétől ismét jól ment a cégnek. A hálózat folyamatosan bővült: felnőtt 35 boltra. A bajok a 2008-as válsággal, illetve keresletcsökkenéssel kezdődtek, majd ezt tetézte a forintárfolyam egyre szeszélyesebb hullámzása. Az euró-árfolyam meghaladta a 275 forintos lélektani szintet, s ezzel már veszteséget termeltek a vállalkozások, amelyeknek mind az importáruért, mind pedig a plázákban lévő üzlethelyiségeikért euróban kellett fizetniük. Az Aranypók a nehéz időket üzletei eladásából próbálta átvészelni. Nehézségeiket fokozta, hogy korábbi beszállítói – Triumph, J. Press – is önálló üzleteket indítottak, megnövelve az Aranypók konkurenciáját. Ezért a főtulajdonos, Bartha András IG elnök 2012 őszén úgy döntött, hogy az üzletek nagy részét bezárja, a többit pedig a dolgozóknak adja át üzemeltetésre.8

Gyakran fordult elő, hogy a külső befektetőként megjelenő vásárló nem volt azonos a cég éppen pozícióban ülő felső menedzsmentjével – a vevők az előző vezetői garnitúrát képviselték. Nagyfokú ágazati-szakmai ismeretre van szükség, hogy az ilyen áttételes management buy-out-ot a vagyonkezelő szervezetek felismerjék. Amennyiben a privatizáció során a jelenlegi és a korábbi menedzsment képviselői ellentétes táborban voltak, az állami vagyonkezelők és a miniszteriális apparátusok igen nehéz helyzetbe kerültek. Egyik csoport szakmai kompetenciáját sem lehetett kétségbe vonni, noha mindkét fél váltig állította, hogy a másik csapat csupán dilettánsok, csalók és nemzetárulók gyülevész hada.

Az 1995. évi privatizációs törvény alkotói kísérletet tettek arra, hogy az MBO-formát mint önálló privatizációs technikát beépítsék a törvénybe. Ez a kísérlet a politikai közélet jobboldali populistáinak és az MSZP szakszervezeti szárnyának együttműködése nyomán kudarcot vallott. Így a törvényjavaslatból kikerült a vezetői kivásárlást szabályozó rész, s helyette „vezetői és munkavállalói kivásárlás” cím alatt maradt meg néhány könnyen kijátszható paragrafus (53–54. §). Minthogy azonban ugyanennek a törvénynek más szakaszai – így többek között az MRP-privatizációt szabályozó rész – a vevők számára általában előnyösebb konstrukciót kínáltak, ezen törvényhely alkalmazására a későbbiekben nem is került sor. Arra is volt példa, hogy a menedzsment és a dolgozók közösen megszervezett privatizációs tulajdonlása úgy ért véget, hogy a felsőmenedzsment a dolgozók tájékoztatása nélkül külső befektetőnek adta el a céget. Ez történt például az 1992-ben privatizált Egyesült Vegyi Művekben (EVM Rt.) esetében, amelyet a magyar fogyasztók leginkább az Ultra mosogatószer gyártójaként ismertek.

12: Az EVM-en egyszer lehetett nagyot keresni

A nagy múltú EVM jogelődjét 1941-ben alapították, a neve 1956 óta Egyesült Vegyiművek (EVM). A 2002-ben színre lépett befektető a korábbi menedzsment kisebbségi részvénycsomagjának megvásárlásával és alaptőke-emelés révén került nyerő pozícióba. Utóbbi miatt a szintén tulajdonos XVII. kerületi önkormányzat bírósághoz fordult. A kisrészvényesek szerint az alaptőke-emelés mellett a közgyűlések döntései is jogszerűtlenek voltak: több eljárást kezdeményeztek, és törvényességi felügyeleti eljárást indítottak. Az érdekeltek egy része a dolgozók megfélemlítéséről és fenyegetésről beszél, mások a vállalat fellendítőjét látják az új tulajdonosban. Az új tulajdonos egyébként – névleg – egy angol cég volt, valójában a vevő egy ismert magyar vállalkozó, a Buda-Cash brókerház irányítója, Pintér Zoltán volt.9 Az új tulajdonos tőzsdei bevezetést ígért, de ebből nem lett semmi. 2007-ben Pintér jelentős haszonnal továbbadta az EVM Rt.-t egy vélhetően offshore státusú, az egyik brit csatornaszigeten, Guernsey-ben bejegyzett Eurovalue Investments Ltd.-nek. 2008-ban a cseh tisztítószergyártó Bochemie a.s.-hez került a cég, ez 2013 augusztusáig volt tulajdonosa a magyar vállalatnak. Ezt követően nem szakmai befektető, a Greenlight Budapest Reklámügynökség Kft. többségi érdekeltségébe került. Amikor már a cég közel volt az összeomláshoz, a Greenlight Kft. egyik tulajdonosa, a vezérigazgatói pozíciót betöltő Puskás Ferenc István vette nevére a vállalkozást. De ez sem hozott megoldást, 2014 elején – botrányos, bűncselekménygyanús körülmények között – az EVM Rt. csődbe ment.10

1	A téma első monografikus feldolgozását, mely elsősorban a nemzetközi tapasztalatokról szól, ld. Karsai (1991) tanulmányában. A hazai folyamatok leírását ld. Boda–Neumann (1999) cikkében.
2	Az angol nyelvű szakirodalom ilyenkor a leveraged buy-out, vagyis a hitelből történő kivásárlás elnevezést használja.
3	HPR, 1994. aug. különszám.43.
4	NG, 1997. márc. 17.
5	Ld. a vele készült terjedelmes portréinterjút NSZ, 2009. jan. 26.
6	Az állami gazdaságok esetében 90%-ban ez történt. Az Antall-kormány első két évében 106 állami gazdaság kerület állami felügyelet alá. Félúton (1992) 69.
7	Az egykori privatizációs biztos, a későbbi főtulajdonos Bartha András visszaemlékezéseit ld. Figyelő, 2002. dec. 5–11.
8	NSZ, 2012. okt. 10.
9	Virág (2002).
10	www.napi.hu, 2014. febr. 11. http://www.napi.hu/magyar_vallalatok/ujabb_patinas_ceg_tunik_el_mi_lesz_az_ismert_magyar_markakkal.575943.html, NSZ, 2015. nov. 19.