Mihályi Péter

Privatizáció és államosítás Magyarországon I.

Bevezetés

1.3.6. A „kemény mag” és ami azon kívül volt

Kezdetben – 1989–94 között – az állami vállalatok privatizációja alig érintette a klasszikus szocialista modell kemény magját (6.1.1.). Bár célként sohasem fogalmazták meg, a végbement privatizációk utólagos elemzése igazolja, hogy a „stratégiai”-nak mondott ágazatokban, jelesül

a tömegközlekedésben és az áruszállításban,
a vízgazdálkodásban,
a bányászatban, az energiatermelésben és -elosztásban,
a telekommunikációban,
a nehézvegyiparban,
az alumíniumvertikumban és a
bankszektorban

az első posztszocialista kormány – az Antall József által vezetett jobboldali, hárompárti koalíció – nem is igen akart látványos előrehaladást elérni. Mi több, sem az elméleti irodalom, sem a privatizációs vitákat szorosan nyomon követő közgazdasági szaksajtó nem feszegette azt a kérdést, hogy szükség van-e speciális privatizációs technikára a bankok és a legnagyobb iparvállalatok esetében.

Jellemző tény, hogy az 1992–94 között számtalan változatban vitatott és végül az Országgyűlés által jóváhagyott energiapolitikai koncepcióban szó sem esett arról, hogy napirenden lenne az ágazat privatizációja.1 A bányászat – ezen belül a szénbányászat – gondjait pedig az Antall-kormány azzal vélte megoldottnak, hogy beolvasztotta a villamosenergia-iparba. Ez – mint láttuk – régi tervgazdasági módszer: „A” vállalat kontójára oldjuk meg „B” vállalat gondját.

Ha végigtekintünk a fenti felsoroláson, szembetűnő, hogy éppen azok az ágazatok szerepelnek benne, amelyeket 1945 után elsőként államosítottak (1.1.1.). Az is jól tudott, hogy az ebbe a körbe tartozó társaságok nagyrészt monopolhelyzetet élveztek, s az is, hogy erősen tőkeigényes ágazatokról van szó. Ezek az ágazatok (országos hatáskörű vállalatok) jelentették a kemény magot, melynek privatizációja csak az 1994-es választások után, a Horn–Kuncze-kormány idején kezdődött el.

Eltűntek a keleti piacok. Az output oldaláról nézve is nagymértékben eltért egymástól az állami vállalatok helyzete. A KGST-n és a Varsói Szerződésen belüli munkamegosztás számos magyar céget teljes mértékben exportfüggő pályára terelt. Így abban a pillanatban, amikor az egykori szovjet piacról,2 illetve a volt szocialista országokból várt rendelések elmaradtak és/vagy a cégek képtelenek voltak a magyar állam helyett magukra vállalni a nyitva szállítás kockázatát, sok magyar cég kártyavárként omlott össze.

8: A prompt inkasszó rendszere és az 1,7 milliárd dolláros szovjet államadósság kialakulása

A szocialista tervgazdaság időszakában a rendszer úgy működött, hogy ha egy magyar vállalat igazolta, hogy a szocialista relációban kiszállított és rubelben leszámlázott áru átlépte a magyar határt, az MNB azonnal és feltétel nélkül forintban jóváírta számára a vételárat – függetlenül attól, hogy a külföldi partner fizetett-e. Ez pontosan az az elszámolástechnika volt, amit a II. világháború során a két kormány magyar–német relációban működtetett (1.1.7.).

A szocialista tervgazdaság szakzsargonja szerint ezt hívták „nyitva szállítás”-nak. A nemfizetés kockázatát ilyenkor nem a vállalat, hanem a költségvetés viselte, miután a vállalat élhetett az ún. prompt inkasszó jogával az MNB felé, vagyis az ellenértéket forintban azonnal megkaphatta. Az első fontos változás a dollárelszámolásra való áttérés volt, amit a magyar fél kért, s amit a Gorbacsov–Grósz-találkozón 1989 márciusában el is döntöttek. A prompt inkasszó rendszerét már a Németh-kormány szüntette meg akkor, amikor a Magyarország felé irányuló szovjet nyersanyag-export hirtelen csökkenni kezdett, és így a magyar kiszállítások az országot – korábban soha nem tapasztalt mértékű – hitelezői pozícióba hozták.3

Mint az utólagos elszámolások során kiderült, a Szovjetunió felbomlása után Magyarországnak 1,7 Mrd USD-nek (akkori árfolyamon 180 Mrd Ft-nak) megfelelő ún. transzferábilisrubel-követelése volt. Ennek levásárlása érdekében hosszú éveken át semmi sem történt. A Horn-kormány első intézkedései közé tartozott egy tárcaközi bizottság felállítása a 180 Mrd Ft-nak (az előző évi GDP 5,1%-ának) megfelelő összeg levásárlása érdekében.4

Ez történt az ország urán- és rézbányavállalataival (Mecseki Ércbányászati V., Recski Ércbányák V., ahol a csúcson 1300–1500 ember dolgozott5), a kohászattal,6 a hajógyártással, a hadiipari üzemek zömével (pl. Videoton,7, Rába)8, de ez a probléma súlyosan érintette a magyar mezőgazdaságot (pl. alma- és bortermelés), és néhány olyan feldolgozóipari cégre is kiterjedt, amely jelentős arányban a honvédség kiszolgálására szakosodott (Tisza Cipőgyár9). Nehéz helyzetbe kerültek azok a nagyvállalatok is, amelyek a KGST-re alapozva az 1980-as évek első felében beruházásokat hajtottak végre, és azt hitelből finanszírozták, valamint azok is, amelyeknél a termelés leállítása után a rekultiváció számottevő pénzt igényelt.10 Az ilyen cégek fennmaradása rendszerint csak állami támogatással volt megoldható – az állam vagy az állami tulajdonú bankok elengedték a cégek tartozásait (6.3.2.1.). Az Ikarus példája azt tanúsítja, hogy volt, aki a piacvesztést nem tudta kiheverni,11 míg mások (pl. Richter, Egis, Vegyépszer) a változó körülmények ellenére is meg tudták tartani korábbi piaci pozícióikat a FÁK államaiban és/vagy sikereket értek el más piacokon is.

9: A Vegyépszer túlélte a szovjet piac válságát

A Vegyépszer jogelődjét, a Vegyiműveket Szerelő Vállalatot (Vegyszer) 1951-ben, a Rákosi-éra bányaügyi minisztere, Czottner Sándor hozta létre. A Weiss Manfréd Művek géplakatosából lett miniszter volt 1956-ban az egyetlen politikus, aki az október 23-án megbuktatott Hegedűs-, valamint a forradalmi Nagy Imre-kormánynak is tagja volt. Sőt 1957-től 1963-as nyugdíjazásáig a Kádár-kormányban is jutott neki egy bársonyszék – akkor a nehézipari minisztériumot vezette.

A Vegyszer a rendszerváltásig nem túl mozgalmas pályát járt be. Az 1972-ben Vegyépszerré átnevezett vállalat fokozatosan hagyta el a vegyipari profilt és vált az ország egyik legnagyobb építőipari cégévé. Mi több, a Vegyépszer külföldön is vállalt munkát – ezek közül a legfontosabb az 1985-ben elindított, ún. tengizi beruházás volt. (A két kormány megállapodása alapján a szovjet fél földgázzal fizette ki az ellenértéket.) Az 1994-es magánosítás (5.4.2.) után csak nagy nehézségek árán sikerült lebontani a merev, költségesen működő szervezetet, amely akkor vált végképp fenntarthatatlanná, amikor a cég fokozatosan kiszorult a szovjet piacról – így Tengizből is.12 A cégen az átszervezés sem segített, a mentőövet az állami kézben lévő MFB dobta a fuldoklónak. A Vegyépszer 1999-ben 1 Mrd Ft névértékű, 5 éves futamidejű kötvényt bocsátott ki, az egész csomagot az MFB jegyezte le. Az állami bank cserébe aranyrészvényt (6.1.4.) kapott.

A Vegyépszer fő profilja ekkor már az építőipari fővállalkozás volt, bevételei túlnyomórészt autópálya-építési és -felújítási megbízásokból származtak. Közbeszerzés nélkül építhette meg az M3-as Füzesabony és Polgár közötti szakaszát, az M9-es szekszárdi hídját, és természetesen az M7-es felújítására is ez a cég kapott megbízást. A cég Betonúttal alkotott konzorciuma több mint 300 Mrd Ft-nyi állami megrendelést kapott autópályákra, útépítésekre és egyéb beruházásokra (például stadionok építésére). A cég különösen nagy sokk nélkül vészelte át a 2002-es kormányváltást is. Bár a választási év nyarán négy sztrádaépítésre (M7-es: Letenye–Becsehely, Balatonszárszó–Ordacsehi; M70-es; Letenye–Tornyiszentmiklós; M3-as: Polgár–Görbeháza) kiírt, meghívásosnak szánt, de végül nyílt közbeszerzési eljárásként meghirdetett pályázaton még nem vehetett részt, később sikeresen szerepelt a közbeszerzési megbízásokon is. Nemcsak autópályák – például a dunaújvárosi Duna-híd, az M6-os városi vagy az M7-es Ordacsehi és Balatonkeresztúr közötti szakaszának – megépítésére pályázott sikeresen, hanem számos főút építésére is megbízást kapott (például 84-es sárvári elkerülő, 4-es főút négysávúsítása).

A Vegyépszerről 2001/2002 fordulóján jelentek meg olyan hírek, hogy érdeklődik a Népszabadság és a TV2 iránt, végül azonban egyik médiavállalkozásban sem szerzett tulajdonrészt. Amikor 2004-ben a Ringier megszüntette a Magyar Hírlapot, a Vegyépszer bejelentkezett, hogy megveszi a lapkiadói jogokat, de végül nem tudtak megállapodni a vételárról. A médiabirodalomról dédelgetett álmok mellett a cég külföldön is próbált terjeszkedni. 2003 májusában iraki beruházást tervezett. A következő évben már a Medgyessy Péterrel kapcsolatban gyakran emlegetett erdélyi vállalkozó, Mudura Sándor segítségével akart beszállni a romániai sztrádaüzletbe.

A Vegyépszer-tulajdonosok vállalkozásai emellett részesedést akartak vásárolni 2004 őszén a Szolnok Környéki Takarékszövetkezetben, és 2004-től a cég érdeklődése az ingatlanpiac iránt is fokozódott. Egyebek mellett a Vegyépszer az 1300 lakásos zuglói Paskál lakópark fejlesztője. 2006-ban a Vegyépszer megszerezte a csődbe ment Transelektro legértékesebb ingatlan vagyonát, illetve ingatlanfejlesztési megrendeléseit is.13 2009-ben azonban a cég mélyrepülésbe kezdett, szervezeti struktúrája és tulajdonosi háttere is átalakult. 2010 végén a jogutód cég – Nemzetközi Vegyépszer Zrt. (Neve) – is csődközeli állapotba került, majd pár hónappal később megindult a felszámolás.14

Nehéz helyzetbe kerültek azok a cégek is, amelyek inputoldalról kapcsolódtak a keleti piacokhoz. Erre a magyar alumíniumipar vállalatai jelentik a legjobb példát. Itt a gond abból fakadt, hogy az egyetlen trösztbe tömörített ágazat versenyképessége lényegében a Szovjetunióval évtizedeken át fennálló ún. timföld–alumínium egyezményre épült.15 E megállapodás lényege az volt, hogy a szovjet fél mélyen a világpiaci ár alatt végezte a timföld kohósítását.16 Hasonló helyzetben volt az acélipar is, amely importált szovjet vasércre épült.17

Átalakult és szűkült a belső piac is. Mások számára a rendszerváltozás a biztos belföldi piac elvesztését eredményezte. Ez történt – például – a húsiparral. Az ellátási felelősség rendszerének logikája szerint a rendszerváltás előtt területileg arányosan helyeztek el nagy kapacitású vágóhíddal, termelői integrációval rendelkező nagyvállalatokat, amelyek nagy értékű, különleges termékeket és tömegárut egyaránt előállítottak. A hazai piacon külföldi konkurenciával nem kellett versenyezniük. De a zárt gazdaság nem volt teljesen zárt: nyugatra mehetett a legigényesebb piacon is eladható export. Önmagában az sem volt fontos, hogy az adott áru kivitele veszteséges-e vagy sem – járulékos előnynek elég volt, hogy kemény valutát adtak érte. A húskombinátokat a tömeg- és prémiumtermékek egyensúlya tartotta el. A húsipar termelő bázisa a termelőszövetkezeti mezőgazdaság – a nagyüzem és a háztáji egyesített előnyeire építő – rendszere volt, importverseny nem létezett. A sertéshús esetében – például – az import aránya 1% volt, ez 2012-re elérte az 50%-ot!18 A 90-es évek elejétől kezdve azonban berendezkedtek Magyarországon a nemzetközi áruházláncok, amelyek egymással részben árversenyben, részben érdekszövetségben állnak. Ezek a cégek bonyolítják azt az importot, amivel a továbbra is szétaprózódott hazai húsipar nem bírja az árversenyt.

A hazai műtrágyatermelés teljes mértékben a kvázi állami mezőgazdasági nagyüzemek kiszolgálására alapozódott. Amíg ezek a nagy szervezetek fennálltak, s az állam dotációval segítette őket, volt piaca a magyar műtrágyának. A privatizált, támogatás nélküli mezőgazdaság azonban képtelen lett megfizetni ezt a terméket. Itt nem relatív piacvesztés történt, tehát nem az import szorította ki a hazai termelést, hanem a felhasználói piac szűkült be drámaian.19 Nem véletlen tehát, hogy fizetésképtelenség miatt a Péti Nitrogénműveket az elsők között szanálták (még 1988-ben20), sőt az sem, hogy ez a cég a privatizáció után sem tudott igazán talpra állni.21

Hasonló tendencia mutatható ki az állami építőiparban is. Az ún. paneles lakótelep-építés csakis addig volt fenntartható, amíg az állam közvetlenül is részt vállalt a lakásszektor finanszírozásában, a házak fűtésében és karbantartásában. Amikor az állampolgár maga kényszerült állni a számlát, kiderült, hogy a paneles technológia nemcsak az építés, de a fenntartás és a karbantartás oldaláról nézve is aránytalanul drága.

10: Minden idők legnagyobb állami beruházása – a paneles lakótelepek

1959-ben Dunaújvárosban épült meg az ország első paneles társasháza. Noha az építész szakma a dán Larsen–Nielsen-rendszerű házgyárat találta jobbnak (amelyből egy darab a Gyáli úton meg is épült), a kormányzat a szovjet házgyári rendszer meghonosítása mellett döntött, amelyet rossz paraméterei folytán a hazai mérnökök kénytelenek voltak jelentősen módosítani. Ám a szovjet rendszer sem volt „igazi” szovjet technológia – a francia Camus-rendszer átvételéről van szó. A 70-as évek közepén a magyar építőipar évi 25-30 ezer paneles lakás előállítására volt képes. A paneles építés csúcséve 1979 volt. 1990-ben még az épített lakások 15 százaléka paneles technológiával készült, 1995-ben ez az arány 0,9 százalékra csökkent. Abszolút számban a csökkenés még jobban érzékelhető: 6522-ről 222-re. 2020-ban még mindig közel 2 millió ember lakik lakótelepi (paneles) lakásban. A paneles lakások tervezett élettartama 50 év volt, vagyis az épületek legkésőbb ennyi idő után mindenképp teljes körű felújítást igényelnek, ami viszont újabb évtizedekre meghosszabbíthatja az életüket.22

Harvard

(): . : . : /hivatkozas/m1259peam1_4166/#m1259peam1_4166 ()

Chicago

. . . : . (: /hivatkozas/m1259peam1_4166/#m1259peam1_4166)

APA

(). . . (: /hivatkozas/m1259peam1_4166/#m1259peam1_4166)

BibTeX EndNote Mendeley Zotero

1.3.6. ábra. A budaörsi lakótelep látképe 1987-ben

Példa erre a Veszprémi Állami Építőipari Vállalat (VÁÉV), a 10. magyar házgyár működtetője, ahol 1987 tavaszán jórészt ilyen okok miatt ütött be a krach.23

Az adminisztratív korlátokkal védett magyar cukoripar a rendszerváltás előtt 11, vállalati tanácsok által irányított vállalatból, illetve 12 gyárból állott. E vállalatok pénzügyi helyzete rendkívül megromlott azáltal, hogy a kamatszint 4–5%-ról pillanatok alatt 25–30%-ra százalékra emelkedett és közben a KGST-piac összeomlott. Ezeket a cégeket gyorsan csak úgy lehetett eladni, hogy a vevőktől a magyar állam szinte csak tőkeemelést kért, az állami tulajdonú részvényeket majdnem ingyen kellett átadni (6.1.7.).

A naposabb oldalra kerültek viszont azok az állami vállalatok, amelyek eredetileg is olyan termékek és szolgáltatások előállítására szakosodtak, amelyekre a rendszerváltás hatására automatikusan megnőtt a belföldi kereslet, ugyanakkor az állami tulajdon fennmaradása miatt az állam jogszabályokkal fékezte a versenyt. Hosszú időn át ezek közé a szerencsések közé tartoztak a telekommunikáció, a villamosenergia-ipar és a légi közlekedés vállalatai.

A fenti, objektívnek nevezhető körülményeken túlmenően, minden igazi siker és minden látványos bukás esetében kimutatható a vállalatot irányító menedzsment meghatározó szerepe is. A siker vagy a bukás ténye leginkább azon múlt, hogy a menedzsment siettette vagy inkább fékezte a privatizációt. Az állami vállalatok vezetőinek jelentős része már a 80-as évek végétől nyitott volt a privatizáció gondolatára. Ennek számos oka közül legalább háromra érdemes külön is kitérni.

A nagyobb cégek esetében a privatizáció csakis nyugati befektetők részvételével volt elgondolható. A nyugati tulajdonos pedig „majdnem nyugati” fizetést, több utazási lehetőséget és a korszerű technológia ígéretét jelentette a menedzsment számára.

11: Egy sikeres menedzser az üvegiparból

Sápi Lajos (1947) Debrecenben nőtt fel, a Miskolci Nehézipari Műszaki Egyetemen szerzett diplomát. Pályáját a salgótarjáni síküveggyárban kezdte: az olvasztókemencénél volt művezető. 1980-tól a 8 gyárat összefogó Üvegipari Művek műszaki vezérigazgatója. A 80-as évek végén az állami vállalat egy amerikai családi vállalattal, a Guardiannal joint venture-t hozott létre, amibe a magyar fél az egyik üzemét apportálta. 1988-tól Sápi ennek az orosházi gyárnak volt az igazgatója. 2007-től a világcég regionális igazgatója, gyárak építését vezényelte Németországban, Lengyelországban, Oroszországban. 2011-től a Guardian európai divíziójának vezetője.24

A trösztök, országos vállalatok esetében előrelátható volt, hogy a privatizáció a nagyvállalatok széteséséhez vezet. Sőt, ennek az állításnak a fordítottja is nyilvánvaló volt: ti. az, hogy a nagyvállalatok szétszedése a privatizáció egyik előfeltétele – méghozzá kettős értelemben is. Egyfelől azok a nagy cégek, amelyek egybetartva veszteségesek és ezért eladhatatlanok voltak, részekre szedve nagyon is profitábilisnek ígérkeztek. Másfelől a magyar cégek menedzsmentje azzal is tisztában volt, hogy a nagyvállalati szervezetet olyan, szakmailag közelítőleg profiltiszta egységekre kell bontania, amelyek a specializált külföldi szakmai befektetők számára átláthatóak és ezért vonzóak. Vagyis egy egész vállalat (valójában: vállalatcsoport) egy befektető általi privatizálásának a méret és a vegyes profil miatt nem volt realitása. Ezért a menedzsment a nagyvállalat gyáregységeit decentralizálta (leányvállalatokká alakította), azok eszközeit, mérlegét elkülönítette, a vállalatot átláthatóvá tette.

Mindez azt is jelentette, hogy a szétválások nyomán a vezetői pozíciók száma öt-hatszorosára nő. Az állami vállalatok társasággá alakítása – ami a privatizáció további feltétele – azt ígérte, hogy százával fognak létrejönni igazgatóságok, felügyelőbizottságok. De az is sejthető volt, hogy ezeket a pozíciókat is elsősorban az állam- és pártapparátus emberei, valamint a vállalati menedzsment tagjai fogják elfoglalni. Ezt nevezte a kor szociológiai irodalma ironikusan az „osztályvezető-helyettesek forradalmá”-nak.25 Ezekben az években arra viszont kevesen gondoltak, hogy egy adott piacon az átalakulás után az országos nagyvállalat által élvezett monopolhelyzet26 is meg fog szűnni, s ez által a korábban nyereségesnek gondolt tagvállalatok is sokkal rosszabb helyzetbe fognak kerülni.

Sürgetően hatott az állami vállalatok vezetőire és a velük napi munkakapcsolatban lévő államapparátus-beli tisztviselőkre az is, hogy az állami vállalatok egyre jobban érezték a piaci verseny szorító hatását, miközben az államtól egyre kevesebb pénzügyi támogatást kaptak. Sok nagy hírű cég közel került a pénzügyi csődhöz, amikor az új csődtörvény értelmében27 kötelező is volt (öncsőd)öt jelenteni. Ebből a helyzetből pedig csakis az előremenekülés, a külföldi partnerek bevonása ígért kiutat, mert ez volt a legegyszerűbb lehetőség a rövid távú likviditási problémák megoldására (Matáv, Malév, Állami Biztosító, a magyar cukoripar valamennyi vállalata stb.). Még önálló elnevezése is volt az efféle megoldásoknak: „költségvetés-kímélő pénzügyi reorganizáció”. Idekapcsolódik az is, hogy az 1988-as adószabályok szerint a társasági formára áttért vállalkozások a működés első évében 55, a másodikban 35, a harmadikban 25%-os nyereségadó-kedvezményre számíthattak. Sok patinás nagyvállalat esetében a vegyesvállalati forma engedélyezése és az ezzel járó adókedvezmény volt az utolsó segítség, amelyet az állam saját vállalatainak adni tudott.28

Létezett egy olyan vállalati kör is, ahol a privatizációt sem a menedzsment, sem az állami szervek nem sürgették. Ebbe a körbe nemcsak a „kemény mag” cégei tartoztak, de olyan kohászati üzem is, mint a dunaújvárosi Dunaferr (8.4.11.), a gépgyártó győri Rába, az országban több helyen is működő gumiabroncsgyártó, a Taurus,29 az ország legnagyobb mezőgazdasági kombinátja, Bábolna (8.10.) vagy a sajátos kereskedelmi és pénzintézeti funkciókat egyaránt ellátó Bizományi Áruház Vállalat (BÁV). Sőt, a nagyok árnyékában a kivárók csoportjához több száz kisebb vállalat csatlakozott.

1991 júniusában egy kormánytisztviselő így kesergett egy napilap hasábjain: „a vállalati menedzserek nem nyújtanak be átalakítási koncepciókat az ÁVÜ-höz, holott ez nemcsak lehetőségük, hanem ma már kötelezettségük is lenne. Jelenleg 60 átalakulás van a Vagyonügynökségnél. De mi van a többi 1300 céggel?” 30

A szembenállást több körülmény is indokolhatta:

Nem volt könnyű lemondani a nagyvállalati lét előnyeiről, különösen akkor nem, amikor a „nagy”-nak tartott vállalatok vezetői tudták, hogy a nyugati versenytársakhoz képest még csak nem is igazán nagyok. A magyar nagyvállalatok menedzsmentje hagyományosan műszaki beállítottságú volt. Műszaki értelemben vett növekedésben gondolkodott és teljesen érzéketlen volt a tőke alternatív felhasználási lehetőségeit figyelembe vevő pénzügyi megfontolások, tehát végső soron a tulajdonosok érdekei iránt. Egy 1989 júniusában készült felmérés szerint az Ipari Minisztérium alá rendelt 411 vállalatnál az igazgatók 78%-a műszaki végzettségű volt, és csak 12% rendelkezett közgazdasági képzettséggel. Másfelől viszont ugyanez a felmérés azt is mutatta, hogy az igazgatók többsége vezetési múltját tekintve viszonylag fiatal: 41%-uk mindössze 2–5 éve volt ebben a beosztásban.31
A monopolhelyzetű cégek vezetői – még ha veszteségesek voltak is –, úgy gondolták, hogy az állam mindig ki fogja őket segíteni (MÁV, Posta, Volán, Malév). A magyar menedzserek is ismerték az angol üzleti élet szófordulatát: „Too big to fail.” Sok esetben generációs probléma húzódott meg a privatizáció elutasítása mögött. Ha egy-egy cég legfelső vezetésében nyugdíjhoz közel álló, nyelveket nem ismerő műszakiak domináltak, jó okuk volt feltételezni, hogy tulajdonosváltás esetén ők már nem maradhatnak a vezetésben.
Mind a nagy, mind a közepes és kisvállalatok körében előfordult, hogy a menedzsment azért is halogatta a privatizációt, mert számára kedvezőbbnek tűnt, ha a cég úgy marad állami tulajdonban, hogy közben kft.-k halmazára bomlik és a menedzsment tagjai vagy családtagjaik ezekben az altársaságokban vagy az állami céggel folyamatos üzleti kapcsolatban álló beszállító cégben szereznek érdekeltséget (pl. MÁV, Bábolna, DUNAFERR, Hungarocamion,32 erdőgazdaságok33). Illusztrációként álljon itt egy 1995-ös idézet Szabó Páltól, aki a megszüntetésre ítélt Hungalu Rt. vezérigazgatói székéből került az ÁPV Rt. vezérigazgatói székébe. Az alábbiakat már a privatizációs szervezet vezetőjeként nyilatkozta.

„Okosan, a munkahelyek megőrzésével kell privatizálni, s hagyni, hogy a magyar szakértelem érvényesüljön. Véleményem szerint hosszú távon – amennyiben eltekintünk az »azonnal« várható készpénzbevételtől – a magyar alumíniumipar érdeke úgy kívánja, hogy szakmai befektetők, azaz a jelenlegi szakértői menedzsment kezébe kerüljenek a holding alá tartozó vállalatok.”34

A közép- és kisvállalati körben ez a halogatás persze csak addig tartott, amíg a menedzsment nem találta meg a megfelelő partnert és a megfelelő pillanatot. Erről a korszakról Gyurcsány Ferenc – immár miniszterelnökként visszatekintve saját korábbi üzleti pályájára – a következő, minden tekintetben igen pontos értékelést adta:

„Szóval elkezdik mondjuk az építőipart privatizálni, és nekem meg kell tudnom, mit volna érdemes venni, és főleg, hogy melyik az a kettő-három vállalat, amelyiknél egyáltalán van esélyem. Mert ilyenkor a vállalati menedzsment a kulcsszereplő. Ha a menedzsmenttel nem tudsz megállapodni, akkor alig van esélyed ’92-93 környékén. Mert a menedzsment már régen tudja, hogy mit akar. És ha nem énrám vár, ha nem talál jónak, ha nem talál fantáziát az én ajánlatomban, akkor hiába minden, akkor abból nem lesz sikerese üzlet. Tehát menni kell hozzájuk. Ki kell puhatolni a szándékaikat, meg kell nyerni őket.”35

1	Más kérdés, hogy apparátusi szinten azért folyt jogszabály-előkészítő munka a regulációs mechanizmusok kiépítése érdekében, ami a sikeres privatizáció alapfeltétele volt.
2	1990-ről 1991-re a szovjet relációs magyar kivitel mintegy egyharmadára zuhant (36,3%), és a behozatal is felére csökkent (54,2%) (Ludvig, 2011: 441). A helyzet egy évtizednyi távlatban sem javult: Maddison (2010) számításai szerint 1990 és 1998 között Oroszország GDP-je több mint 40%-kal csökkent, ami nyilvánvalóan együtt járt az import hasonló arányú csökkenésével.
3	1989 végén Beck Tamás kereskedelmi miniszter 1700 vállalatnak tiltotta meg, hogy a megállapodások szerint szállítást hajtson végre. Minisztériumának 30 ezer engedélyt kellett azonnal felülvizsgálnia. 7000 vagon áru várakozott Záhonynál, amelynek fele magyar export volt. A hazai gépipar 30-40%-a vesztette el piacát (https://merce.hu/2021/06/28/orok-eletunek-hittek-megis-elsodorta-a-gazdasagi-valsag-harminc-eve-szunt-meg-a-kgst/).
4	1090/1994 (IX. 29.) Korm. hat. A végrehajtással kapcsolatos, gyanúsnak tűnő tranzakciókról lásd Ószabó Attila és Vajda Éva háromrészes riportsorozatát („Guruló rubelek. Fejezetek az orosz–magyar államadósság történetéből”), amely az Élet és Irodalom hasábjain jelent meg 2000 tavaszán, valamint – ugyanott – Tarnói Gizella „Védett férfiak” című írását.
5	Az alapvető tényeket lásd Laki (2011: 40–41).
6	A KSH nyilvántartása szerint 1993-ban még 475 vállalat volt besorolva kohászati üzemként, 1998-ban már csak 80, 1999-ben már egy sem!
7	Török (1992).
8	Amerikai becslések szerint 1988-ban Magyarországon kb. 30 ezer fő dolgozott főként katonai profilú vállalatoknál. Pár évvel a rendszerváltás után ezek a munkahelyek már mind megszűntek (http://hu.wikipedia.org/wiki/COCOM-lista, 2009. aug. 16-i letöltés). A Hadiipari Hivatal elnöknének visszaemlékezése szerint is ugyanennyi volt a hadiiparban foglalkoztatottak száma (1988: 31 ezer fő), ami a feldolgozóiparon belül 2,5% részarányt takart. Az önköltségszintű rubelkitermelési mutató 19,9 Ft/Rbl, a dollárkitermelési mutató 51,4Ft/USD volt, ami 8–10 %-kal jobb volt az ipari átlagnál. A teljes hadiipari termelésből 1986-ban 73%, 1988-ban 76%, 1990-ben 85% volt a kivitel – ez 6 milliárd Ft exportot jelentett (http://blog.xfree.hu/myblog.tvn?n=zgfumag&pid=50826&blog_cim=Antalli%20%F6r%F6ks%E9g%20I-II).
9	A Tisza Cipőgyár Vállalatot eredetileg a cseh Bat’a cég alapította az 1940-es évek elején Martfűn. Az államosítást követően az üzem gyors ütemben fejlődött: a 70-es években közel 6000 ember dolgozott itt. A vállalat egyik legfontosabb megrendelője a Magyar Honvédség volt. A rendszerváltás után a cég először rt.-vé alakult, majd részeire esett szét. Az egyik utódcéget később osztrák szakmai befektetők megvásárolták: itt 2012-ben még/már 700 alkalmazott gyártott cipőket (MaNcs, 2012. jan. 19.).
10	Így – például – a mecseki uránbánya leállítását követő első 10 évben 30 Mrd Ft-ot kellett rekultivációra költeni (http://hvg.hu/itthon/20120702_megyek_uranbanya_jelentes). Az egykori uránbányászok súlyos egészségkárosodása miatt a költségvetést még 2017-ben is évi 200 M Ft-os nagyságrendű kifizetés terhelte, amelyet 200-250 fő között osztanak szét (http://www.napi.hu/magyar_gazdasag/halalpenzt_fizet_a_magyar_allam_mutatjuk_kik_az_erintettek.643611.html).
11	Az Ikarus elhúzódó privatizációjáról lásd – egyebek között – Laki (2000) írását. Az Ikarus, az ország egyetlen autóbuszgyártó üzeme 1980-ban 14 ezer buszt bocsátott ki, 1995-ben már csak 1200 darabot, 1996-ban még 900-at sem. A legeslegutolsó három Ikarus busz 2007. december 11-én gördült ki a fehérvári Ikarus Egyedi Autóbuszgyár telephelyéről (HVG, 2007. dec. 15.).
12	Nagy (2012).
13	Haász (2006), Voszka (2008).
14	Haász (2010); Figyelő, 2012. 27. szám; a www.atlatszo.hu oknyomozó internetes portál cikksorozata 2012. júl. 17., 27., aug. 21.
15	A kormányközi megállapodást 1962-ben írták alá és 1967-től folytak a kölcsönös szállítások. A szerződés 1990. december 31-én szűnt meg.
16	A magyar bauxittermelés 1986-ban még meghaladta a 3 millió tonnát, 1994-ben már 1 millió tonna alá esett, majd tovább zsugorodott. A bauxit bányászata 2013 februárjában teljesen megszűnt. Az utolsóként bezárt bánya a Veszprém megyei Halimbán működött, éppen ott, ahol 1920-ban először megindult a magyarországi termelés (NSZ, 2013. aug. 10., 17.).
17	1990 előtt négy jelentős acéltermelő működött: Dunai Vasmű, Csepel Vas- és Fémművek, Lenin Kohászati Művek és Ózdi Kohászati Üzemek. Ezek termelése a csúcson, 1979-ben 3,9 millió tonna volt, ami 1992-re 1,5 millió tonnára esett vissza.
18	Interjú Raskó Györggyel (Klubrádió, 2012. dec. 5.).
19	1983-ban az 1 hektárra jutó hatóanyag-felhasználás még 241 kg volt, 1991-re ez 30 kg-ra zuhant, és még 2007-ben sem érte el a 100 kg-ot. Az ország teljes műtrágya-felhasználása még 2007-ben is csak kb. egyharmada volt az 1988. évi rekordnak (NSZ, 2008. dec. 19.).
20	HVG, 1988. febr. 20.
21	A gyárat a cég tulajdonosa, Bige László, 2023 novemberében véglegesen leállította.
22	Németh (2020).
23	HVG, 1987. márc. 14. A VÁÉV neve ezt követően már csak az osztrák Bramac GmbH-val 1984-ben elindított vegyesvállalatban, valamint az általuk szponzorált, többszörös bajnok veszprémi kézilabdacsapatnál élt 1991-ig, amikor a Bramac három magyarországi vegyesvállalata Bramac Kft. néven fuzionált.
24	Portréját lásd NSZ, 2012. jan. 18. Érdemes megemlíteni, hogy az egykori országos vállalat egyik üzeme 1995-ben magyar magánbefektetők kezébe került és OROSházaGlas Kft. néven működött tovább.
25	Kolosi–Róna Tas (1992).
26	1989 előtt a 14 ezer főt foglalkoztató Papíripari Vállalat a hazai papírgyártás 100%-át, a papírfeldolgozás 80%-át (ezen belül a hullámlemez-termékek piacának több mint 90%-át) és gyakorlatilag a teljes papíripari importot ellenőrizte (Madai, 2004).
27	A törvény 1986. évi elődjének megszigorítása, a kötelező öncsőd intézményesítése és a kis hitelezők erőpozíciójának megteremtése különösen radikális lépést jelentett. A korábban mindössze néhány száz – és csak kis cégeket érintő – csődeset száma tízezres nagyságrendűre emelkedett, és a csőd a nagyvállalkozásokat is magával rántotta (Csaba, 1999).
28	Számos konstrukció működött egymással párhuzamosan. Például a 100 százalékos adókedvezmény igénybevételének feltétele az volt, hogy a cég alaptőkéje legalább 20 M Ft legyen, ennek legalább 30%-a külföldiek tulajdonában legyen, a nyereségnek pedig legalább az 50%-a termelőtevékenységből származzon. Másfelől a vonatkozó PM rendelet azt is célozta, hogy az újonnan alakuló, valódi kisvállalatok kapják a segítséget – akkor még senki sem gondolt arra, hogy meglévő vállalatok csak azért fognak kft.-k halmazára bomlani, hogy megkapják az adókedvezményt (3.2.1.). Az csak utólag vált világossá – bár számszerűen ezt senki sem bizonyította –, hogy ez a durva ösztönzés súlyos mellékhatásokkal járt. „Alighanem több adókedvezmény ment ki, mint ahány dollár jött be. Elég volt a Nyugatra titokban kivitt pénz egy részét visszahozni, elég volt külföldi leányvállalatokat itthon tőkésként bemutatni. Kevés tőkéért sok adóveszteség” – írta erről a gazdaságpolitikai ösztönzőről visszaemlékezésében Tömpe István (2015), aki annak idején a Pénzügyminisztériumból és az OT-ből közvetlenül részese és alakítója volt a gazdaságpolitikának (id. mű: 333).
29	A Taurus történetét lásd https://cimlap.blog.hu/#bloghu/ritkanlathatotortenelem/2021/08/08/gumitortenelem
30	MH, 1991. jún. 8.
31	HVG, 1989. júl. 8.
32	A patinás nevű Hungarocamion – kalandos fordulatok után – végül beolvadt egy magyar tulajdonú szállítási holdingba, a Waberer-csoportba. A Hungarocamion név 2005 végén tűnt el – talán örökre (HVG, 2005. dec. 24.).
33	2007 végén 22 állami tulajdonú erdészeti társaság működött, ebből 19 az ÁPV Zrt., 3 a Honvédelmi Minisztérium tulajdonában. Ezek a társaságok az erdővagyon tekintetében csak vagyonkezelői joggal bírtak, az erdővagyon a KVI, illetve a Nemzeti Földalap mérlegeiben volt nyilvántartva. A 19 ÁPV Zrt.-s erdőtársaság mérleg szerinti vagyona 2006-ban összesen sem érte el a 80 Mrd Ft-ot.
34	Szabó Pál nyilatkozata a Figyelő 1995, 23. számában jelent meg. Idézi: Eszes (1998: 21).
35	Debreczeni (2006: 102).