Mihályi Péter

Privatizáció és államosítás Magyarországon I.

Bevezetés


1.3.7.1. A menedzsment támadható
Morális szempontból ingatag helyzetbe kerültek maguk a vállalatvezetők is. A bérverseny miatt minőségi problémákkal küzdöttek: képtelenek lettek megtartani legrátermettebb és legambiciózusabb munkatársaikat. Másfelől az is igaz, hogy beosztottjaikkal szemben nehezen tudtak érvényt szerezni a költséghatékonyság szempontjainak, mert nem volt és nem is lehetett meggyőző ellenérvük azokkal az „alulról jövő” vádakkal szemben, amelyek a rossz állami döntések miatt bekövetkezett veszteségekért őket is hibáztatták. S nem csak veszteségekről és pazarlásról van szó! Tengernyi példa mutatta, hogy a vállalat vezetői saját maguk számára különleges előnyöket harcoltak ki, s az alkalmazottakat ez joggal irritálta. Idetartoztak a különféle bér- és béren kívüli juttatások (8.8. táblázat), a magas végkielégítések, a szállítókkal kötött korrupciógyanús ügyletek (9. fejezet), a személyes vagy rokoni érdekeltségi körbe tartozó magánvállalatok előnyben részesítése stb.
 
11: A menedzsment saját zsebre dolgozik…
1991 végén az akkor már fizetésképtelen diósgyőri Lenin Kohászati Művek (8.10.), a későbbi DIMAG, a saját tulajdonában álló 42 kft. egyikétől vett fel hitelt, és amikor a fizetési határidő lejárt, a kft. társtulajdonosai fedezetként megkapták a DIMAG részvényeit. Így kezdte gyorsan felfelé ívelő önálló karrierjét a Csavar- és Húzottáru Rt., amely 10 évvel később, 2001 tavaszán egy olasz partner háta mögé bújva végül megszerezte a DIMAG egészét.1
A menedzsment ellentmondásos helyzetének szélsőséges példája az Észak-magyarországi Tejipari Vállalat privatizációja is. Miután a vállalat Északtej Rt. néven újjáalakult, a cég menedzsmentje egy külső vállalkozóval, Dobos Ferenccel szövetkezett. Dobos 1993-ban, Northmilk Kft. néven, 1 M Ft alaptőkével kifejezetten arra hozta létre vállalkozását, hogy megvegye az Északtej Rt.-t. Cégébe kisebbségi tulajdonosként bevette az Északtej akkori vezérigazgatóját. Az Északtej megvételét a kft. 286,6 M Ft-os postabanki hitelből oldotta meg. Itt az volt a trükk, hogy a hitel visszafizetésére a megvásárolt cég, maga az Északtej Rt. vállalt készfizető kezességet. Amikor a törlesztésre került volna sor, a megvásárolt cég, az Északtej 203 M Ft-ot hitelezett saját tulajdonosának. Nem is igen lett volna más választása, hiszen korábban készfizető kezességet vállalt saját befektetője oldalán. Ez a történet a maga idejében egyáltalán nem volt kivételes – a későbbi évekből visszatekintve is csak azért érdemel említést, mert Dobos később az FKgP színeiben viszonylag jelentős politikai karriert futott be, így az ellene folyó rendőrségi vizsgálatról, illetve elítéléséről is nagy részletességgel számolt be az országos sajtó.2
Hasonló volt a helyzet az önkormányzati tulajdonlású állami cégeknél is. 2009-ben egy versenyhivatali vizsgálat nyomán derült fény arra, hogy a főváros tulajdonában álló Főkert Zrt. vezérigazgatója – aki akkor már 17. éve állt a cég élén (%) – egyidejűleg 40%-os tulajdonosa volt annak Főkert Parkfenntartó, Kertészeti és Szolgáltató Kft.-nek, amely rendszeres alvállalkozója volt a Főkert Zrt.-nek. Természetesen a főváros vezetésének tudomása volt a tulajdonosi összefonódásról, de nem tett semmit. A botrány akkor derült ki, amikor a GVH felfedte, hogy a parkápolási businessben érdekelt magán- és állami cégek ráadásul még kartellgyanús megállapodásokat is kötöttek.3
 
A nehezen áttekinthető szabályozás keretei között soha nem lehetett pontosan megítélni, hogy szakmailag, üzletileg mi indokolt, mi indokolatlan, és hol húzódnak a törvényesség és az észszerű kockázatviselés határai. Röviden: a menedzsment erkölcsileg támadható volt – és támadták is. Mindez gyakorta eredményezett olyan helyzetet, amikor a vállalati vezetők számára az volt a legkézenfekvőbb megoldás, hogy a gyárkapun belül minden konfliktust kerülni igyekeznek: könnyen egyeznek bele a béremelésbe, megtartják a felesleges létszámot stb.
 
12: A menedzsment kockáztat…
Nagy botrány keletkezett abból, amikor 1994 februárjában kiderült, hogy egy sor állami vállalat, sőt több költségvetési intézmény a beígért magas hozam fejében állami pénzeket helyezett el a Lupis brókerháznál,4 amely valójában piramisjátékot működtetett.5 Emiatt váltották le – például – Csárádi Jánost, a MÁV vezérigazgatóját.
Az ún. K&H-brókerbotrány (Kulcsár-ügy) kapcsán derült fény arra, hogy 2006 első öt hónapjában Bitvai László, a 100%-ban állami tulajdonú Állami Autópálya-kezelő Rt. vezérigazgatója nagy haszon reményében – hatáskörét túllépve – 13 Mrd Ft-ot vitt ki a tőkepiacra a K&H brókercégének közvetítésével. Ezt a pénzt a munkáltatói jogokat gyakorló gazdasági miniszter – szó szerint – a legutolsó pillanatban tudta visszaszerezni a brókercég anyacégétől, a K&H banktól.
2009 tavaszán három 100%-os állami tulajdonú erdőgazdaságnál – Bakonyerdő, Kiskunsági Erdészeti és Faipari Zrt., Kisalföldi Erdőgazdaság Zrt. – és az ugyancsak állami tulajdonban álló Hungarocontroll Zrt.-nél derült ki, hogy a cégek vezérigazgatói milliárdos nagyságrenden kötöttek devizafedezeti ügyleteket különféle bankoknál, amelyek végeredményben sok százmillió Ft-os veszteségeket okoztak a valutapiacok hektikus mozgását rosszul felmérő állami cégeknek.6
 
Mint a fenti példák is mutatják, az állami tulajdonban maradt cégek esetében nem sokat változtatott a helyzeten az sem, hogy 1994 után már minden állami cég társasági formában működött. Az átalakult társaságok többségében tovább élt az a gyakorlat, hogy a céget a vezérigazgató vezette (akinek kinevezését közvetlenül az országos vagy a helyi politika határozta meg), az igazgatóságnak alig volt érdemi befolyása a döntésekre. Ez a stílus különösen elterjedt a bankszektorban, ahol még egészen nagy összegű hitelkihelyezésekről is gyakran született egyszemélyi döntés. Mindez ellentétes volt az 1989-ben bevezetett társasági törvénnyel, a prudens banki viselkedés alapszabályaival – de összhangban volt a négy évtizedes beidegződésekkel.
A rendszerváltás előtti időszakkal összehasonlítva lényegesen csökkent a vállalatok által készített beszámolók (mérlegek) megbízhatósága. Ezért nehéz megítélni, mi történik a gyárkapun belül. Itt megint többfajta változás hatása összegződött. Egyrészt bekerült a mérlegekbe egy sor bizonytalanul mérhető tétel. Gondoljunk csak a vállalatok kintlévőségeinek megítélésére, az ingatlan vagyon vagy a szellemi apport és a goodwill értékelésére. A klasszikus szocializmus rendszerében ilyen kockázatok és bizonytalansági tényezők nem léteztek. Másodszor: a menedzsment elemi érdekévé vált a csalás. A szocialista gazdálkodás mindkét időszakában – tehát mind a klasszikus, mind a megreformált szocialista gazdaságban – a vállalati beszámolók elsősorban a felettes szervek számára készültek. Kevés vállalati vezetőnek volt mersze manipulálni a mérlegeket, eltorzítani a beszámolókat. Nagy volt ugyanis annak a valószínűsége, hogy a manipuláció kitudódik, s ilyen esetekben nem maradt el a felelősségre vonás. Az eredmények eltitkolása azért sem állt érdekükben, mert a gazdaságirányítás két fontos eszköze, a beruházás és a bérfejlesztés egyaránt a kimutatott többlet-teljesítményhez volt kötve. Az ellenkező irányú – tehát felfelé történő – torzítás pedig azért nem volt javallott stratégia, mert az előző évi beszámolóban szereplő eredmény a következő évben a terv „bázisául” szolgált.
Mint erről már pozitív értelemben fentebb szó esett, az 1990-es évek második felében az állampolgárok, így a menedzserek feletti politikai-rendőri kontroll megszűnt. Ez tágabbra nyitotta a kapukat a visszaélések előtt. Ehhez járult még hozzá, hogy a növekvő adóterhek szintén a mérlegek torzítása irányába taszították a vállalat vezetőit. Nem működtek a korábbi ellensúlyok sem: a beruházások és a bérfejlesztési lehetőségek nem kapcsolódnak közvetlenül a kimutatott termelési eredményekhez.
 
1 HVG, 2001. márc. 24.
2 NSZ, 2001. márc. 8., HVG, 2001. márc. 17., 2006. márc. 25.
3 www.index.hu, 2009. máj. 20.
4 Részletes ismertetését lásd Papp (2016b).
5 Nemcsak Lupis csinált ilyesmit, a költségvetési intézmények pénzének rövid távú befektetésére alapozta üzleti stratégiáját a Quaestor brókerház alapítója, Tarlós Csaba is (Kasnyik, 2017).
6 Egy negyedik cégnek, a Zalaerdő Erdészeti Zrt.-nek szerencséje volt: ők nem vesztettek, hanem nyertek a devizaspekuláción.

Privatizáció és államosítás Magyarországon I.

Tartalomjegyzék


Kiadó: Akadémiai Kiadó

Online megjelenés éve: 2025

ISBN: 978 963 664 045 3

Hivatkozás: https://mersz.hu/mihalyi-privatizacio-es-allamositas-magyarorszagon-1//

BibTeXEndNoteMendeleyZotero

Kivonat
fullscreenclose
printsave