Mihályi Péter

Privatizáció és államosítás Magyarországon I.

Bevezetés

1.3.7.2. A Dunaferr-modell

A hazai nagyvállalatok körében a Dunaferr volt az első, ahol a társasággá alakulás nyomán a menedzsment felfedezte az egyéni meggazdagodás újonnan megnyílt lehetőségét: altársaságok láncolatának létrehozását (8.4.9.). 1993 végén az egykori Dunai Vasmű már legalább 100 kisebb-nagyobb részvénytársaságra, kft.-re bomlott, amelyek egy részében a felső menedzsment tagjai közvetlenül vagy közvetve – például családtagjaik útján – részesedéseket szereztek. Az így kialakított hálózat azután külső szemlélők – például a 100%-os tulajdonos, az Állami Vagyonkezelő Rt. vezetése – számára teljesen átláthatatlan volt. Tóth István János (1994), aki az ÁVÜ és az APEH adatbázisainak összevetése alapján végzett elemzéseket, ezeket a cégeket jó okkal nevezte „lappangó” vállalatoknak.1 Léteztek, de az ÁVÜ mint közvetett tulajdonos számára gyakorlatilag mégsem léteztek. Belső szerződések és belső elszámoló árak alkalmazásával a szem előtt lévő ÁVÜ-s cég és a lappangó cégek között ide-oda lehetett folyatni a pénzeket. Ha éppen arra volt szükség, akkor ki lehetett mutatni az anyavállalat nyereségességét (pl. a vezetői premizálás okán), de veszteséget is elő lehetett állítani, ha éppen lehetőség nyílt állami támogatás megszerzésére. Az pedig – kívülről és/vagy felülről – végképp követhetetlen volt, hogy az egyes leányvállalatok kitől milyen áron vesznek nyersanyagokat vagy milyen áron kötnek üzletet saját vevőikkel.

Fontos hangsúlyozni, hogy a holdingstruktúra önmagában véve nagyon is korszerű megoldás. Nem véletlen, hogy a későbbi évtizedekben számos magyar magántulajdonú cég ezt alkalmazta (pl. Videoton). Belülről és felülről egy holding tökéletesen átlátható lehet. A probléma ott van, hogy a holdingstruktúra kívülről átláthatatlan – márpedig az állami vagyonkezelők minden esetben kívülről szemlélik a hozzájuk tartozó vállalkozásokat. Másfelől pedig az is igaz, hogy a holdingstruktúra tröszt és/vagy országos vállalat elnevezés alatt a rendszerváltás előtti évtizedekben többször is felbukkant,2 és végső soron ez is azt a célt szolgálta, hogy a legfontosabb, legnagyobb cégek menedzsmentje a saját, pártállami főnökeik számára átláthatatlanná tegye a menedzsment irányítása alatt álló vállalatok működését, valódi teljesítményét. Persze a hivatalos ideológia nem ez volt, hanem az, hogy a gazdasági hatékonyság növelését fogja eredményezni, ha egy-egy iparág összes vállalatát egy szervezetbe fogja össze a pártállam. Ennek megfelelően – például az 1980-as években – az MVM Tröszt alá 25, az OKGT (a Mol elődje) alá 24 önmagában is nagyvállalatnak nevezhető, saját mérlegbeszámolót készítő cég tartozott (1.2.1. táblázat).

1990 után a Dunaferr-modell első követője a Bábolnai Állami Gazdaság utódaként megalakult részvénytársaság volt (8.10.). Az egykor legendás hírű és sok területen valódi eredményeket felmutatni képes állami gazdaság agóniája 1993-tól kezdve jó másfél évtizeden át húzódott. A sok-sok alvállalat ide-odaszervezése, szanálása, felszámolása még 2009 végén sem zárult le – és eközben úgy folyt el sok tízmilliárd forint állami támogatás, hogy szinte egyetlen forint privatizációs bevétel sem keletkezett. Hasonló irányú menedzseri praktikák szabták meg a Hungalu,3 a MÁV (6.11.) és az egykori Volán-tröszt4 sorsát is.

Mindezt végiggondolva könnyű megérteni, hogy miért haladt csak lassan előre a nagyvállalatok privatizációja. Az altársasági struktúra kialakításával a menedzsment saját maga számára roppant előnyös helyzetet tudott előállítani – úgy jutott kiemelkedően magas jövedelemhez, esetenként társasági formában megjelenő vagyoni részesedéshez, hogy azért egyáltalán nem vagy csak nagyon keveset kellett fizetnie. Hát van ennél jobb üzlet?

1	Ez a privatizációs technika más posztszocialista országban is spontán módon kialakult. A román szakzsargon „vérszívó cég”-eknek nevezte a menedzsment által létrehozott alvállalkozásokat (Aligica–Matei, 2011).
2	Első ízben az 1950-es évek elején jelent meg, majd ezt követően az 1961–65 közötti II. ötéves terv vezette be ezt az „újítás”-t.
3	Az 1991. június 30-i átalakulás után az egykori Magyar Alumíniumipari Tröszt (MAT) utódaként létrejött társaság 14 alvállalattal és 37 unokatársasággal működött (Eszes, 1999: 16).
4	A Volán-társaságok vagyona széthordásának látványos fordulója volt az a 2005 végén extra sürgősséggel lebonyolított pályázat, melynek során a legnyereségesebb járatokat néhány politikaközeli magáncég számára 3-4 évre bérbe adták (HVG, 2009. febr. 28.).