A stratégia kifejezést a hadviselésben már az ókor óta használják, a vállalatoknál való alkalmazása az 1970-es évek óta terjedt el. Stratégiának azoknak a lépéseknek a sorozatát tekintjük, amelyeket meg kell tennünk egy előre kitűzött cél elérése érdekében. A célok kidolgozását stratégiaalkotásnak, a célok közötti választást stratégiai döntésnek hívjuk (Barakonyi 2013). A stratégiai menedzsment a vállalat külső környezetét és annak változását is figyelembe veszi (Lukčo 2013). A stratégia feladata a versenytársakkal való megküzdés, annak megfogalmazása, hogy miként leszünk jobbak másoknál a változó külső környezeti hatások között. A stratégiának választ kell adnia arra, hogy a vállalat milyen termékekkel vagy szolgáltatásokkal milyen fogyasztókat és piacokat céloz meg, és milyen módon teremt értéket tevékenységével (Magretta 2002). A részletesen kidolgozott, írott stratégiával rendelkező vállalatok hatékonyabbak azoknál, akiknek nincs írott stratégiájuk (Skokan et al. 2013). Mindez azonban a gyakorlatban nem feltétlenül valósul meg: egy lengyel felmérés alapján az MKKV-k körülbelül kétharmada spontán tervezi meg a következő lépéseket, és csupán 9,3%-uk rendelkezik írott stratégiával (Ejdys 2014). A szervezet méretének növekedésével egyre nagyobb hangsúlyt kap a stratégiai menedzsment, így a vállalat méretének növekedésével nő a részletesen kidolgozott, írott stratégia meglétének valószínűsége (Skokan et al. 2013).

 

 

A 10.1. táblázatban láthatók az MKKV-k formalizáltsága szempontjából releváns kérdésekre adott válaszok. Minden kérdés esetében a vállalati mérettel növekszik a formalizáltság szempontjából fontos tényezők aránya. Összességében a munkaköri leírás megléte a legjellemzőbb, mely igaz már a legkisebb méretű szervezetek esetében is. Bár a Munka Törvénykönyve alapján ennek megléte nem kötelező, de a törvény előírja, hogy a munkavállalót 15 napon belül tájékoztatni kell a munkakörébe tartozó feladatokról. Ennek a munkaköri leírás a legmegfelelőbb módja. Az 5–9 főt foglalkoztató mikrovállalatok kevéssé formalizált szervezeti struktúráját jól mutatja, hogy 54%-uk rendelkezik mindenki számára ismert hatáskörmegosztással és szolgálati utakkal, 41%-uk pedig írásos szervezeti felépítéssel. Ezek az arányok a vállalatok méretének növekedésével javulnak, 50 fő felett már elérik a 82,3%-ot, illetve 84,8%-ot. A középvezetői szint 20 fős vállalati méret fölött jellemző. Ez a szint a gyakorlatban a felső vezető és az alkalmazottak közötti menedzsmentszintnek feleltethető meg. Ebből következik, hogy minél kisebb egy MKKV, annál valószínűbb, hogy az alkalmazottak közvetlenül a felső vezető alá tartoznak. Hasonló tendencia figyelhető meg a funkcionális csoportok tekintetében, melyek megléte egybevág az előző eredményekkel: ezen csoportok vezetői középvezetők, azonban középvezetői szint elképzelhető nem funkcionális szervezeti formában is – ilyenek lehetnek például a területi vezetők vagy a termékmenedzserek. A területi szervezeti tagoltság az MKKV-k esetében nem tipikus, amit jól mutat az is, hogy a mintában levő vállalatok 79,7%-a csupán egy telephellyel rendelkezik.